建筑企业经营管理制度汇编

建筑企业经营管理制度汇编内容摘要：

、地形、地貌、地物、标高、地上或地下障碍物，现场的三通一平情况（是否能按时达到开工要求）。 、进出场条件、有无特殊交通限制。 、大型施工机具、材料堆放场地安排，是否需二次搬运。 、结构形式、基础状况、新旧程度、高度等。 、污水、雨水管线，消防供水位置。 、方位、 距离、电压，可用负荷等。 、管线位置、标高等。 、假日及夜间 施工限制等。 、可能出现的扰民及民扰问题。 ，还需进行全路程的沿线考察。 第 17 条 招标文件的评审 ，应由投标小组负责人在项目管理系统里发起相应流程，组织有关人员针对招标文件提出的工程范围、工程内容、工程要求等内容，及公司当前力量满足招标文件要求的能力进行评审， 决定是否参与投标。 、工程管理部门从质量及进度要求、经营部门从商务条款及社会影响、财务部门从资金占用等角度分别对招标文件进行评审，以决定是否参加评估。 ，各部门在评审时如存在疑义，应通过有效途径及时反馈给经营部。 ，组织人员参加业主答疑。 ，最后由区域公司负责人经综合考虑后审批决定。 对于不予投标的项目，由经营部安排人员将招标文件返还业主，并解释不能参与投标的原因或根据有关地方规定执 行。 第 18 条 投标策划 项目投标前区域公司应根据项目的大小与性质的不同，由分管领导主持有关部门和人员进行投标策划，确定投标基本原则，其主要内容有：。 依据招标文件和业主的要求，针对现场施工条件、设计及技术难度、工期进度要求、质量要求等，确定编制施工组织设计的原则。 尤其对工程技术要点或难点，如有必要，还应由主方案工程师组织专家进行专题论证。 依据招标文件和业主要求，确定报价原则。 确定项目经理和项目经理部的其他主要成员，明确质量目标、安全目标、各类主要生产要素的配 置。 ：确定是独家承包还是联合承包，如采用联合承包方式，需确定联合对象和联合承包方式；是否采用主分包的承包方式，如采用则需要确定参加分包询价的单位。 第 19 条 对于决定参与投标的项目，区域公司经营部负责制定投标计划，并向参加标书编制的部门和人员交底。 第 20 条 询价 ，联系 3 至 5 家合格供方目录中的相应供应商，配合完成工程分包、材料和设备的询价工作，协助做好标价的编制工作。 ，向相关供应商发出报价邀请函，说明工程规模、地点及报 价有关要求。 对同意报价的供应商，应传真或快递一份询价文件。 如是外资工程，则应附上投标文件中的有关技术要求及工程量清单的有关内容。 ：工程量表、图纸及有关设计资料、执行的技术规范或标准、报价要求及返标截止日期等。 （报价文件）进行审查，主要审查： ①报价是否有重项、漏项； ②计算是否有误，取费是否合理； ③报价中的内容是否与招标文件 /询价条件相一致； ④报价文件中的附加条件的合理性等。 ，应在投标报价体系基础上建立工程 分包、材料、设备价格信息库。 第 21 条 编制投标文件 ： ①业主的招标文件 /合同文件； ②施工组织设计及主要施工技术方案； ③政府有关部门发布的现行适用造价文件。 ，组织有关人员对投标文件方案进行会审或征求意见，进行必要的调整或修改。 ，供投标决策参考。 第 22 条 投标文件评审 ，对投标方案进行最终审定和确定工程成本估算价；并使编制的文件能满足业主在质量、工期、造价、付款条件及 其他服务方面的要求， 使投标文件满足投标策划确定的原则，具有较高的技术性、竞争力和效益性。 （ 1）技术评审：主要是审定技术方案的合理性及先进性，具体内容如下： ①方案是否可最大限度地满足图纸、招标文件和业主的各种技术要求。 ②是否采用新技术、新工艺。 技术方案中如有未在其他的工程中应用过的新技术，则需要根据其计算或试验数据论证其可靠性；如果已经在实践中应用过，则应比较在施工中和普通技术相比可节约的人、机械和材料的实物量。 ③根据该项目的特点，确定技术要点和难点是否合理，采用规范是否明确，施工方法、 技术措施是否具体和适用。 （ 2）管理评审：主要对工期、质量、安全环境能否满足要求进行评审，各类生产要素的配置是否适当，确定的施工工期以及工期关键点是否合理；质量保证体系及措施和安全措施的非常规做法是否可行。 （ 3）资金评审：各类保函办理能否符合业主要求；根据工程预付款条件以及工程进度款条件，是否存在资金缺口，是否需垫资；业主资信如何；纳税分析等。 （ 4）商务评审： ①确定投标工程成本价；结合工程的实际情况，对项目成本价格进行分析；招标文件中要求的和施工方案中所涉及的全部费用是否都包括在报价中。 ②主要材料价 格依据是否可靠；单方造价、单方三材量及其他造价比重大的材料用量是否合理。 ③对分包标价进行分析。 ④使用新技术带来的效益计算是否经济合理。 ⑤奖罚条款分析，索赔条款分析。 ⑥商务评审过程中，还应考虑竞争对手因素，分析比较主要竞争对手在经济、技术等方面的实力、对手可能采取的投标策略，业主对其倾向性如何等。 ：投标评审通过项目管理系统相应流程进行。 经营部门将按评审意见及定标会议意见修改投标文件后，上报集团经营管理中心审批，并最后确定投标文件。 ，落实责任到人。 第 23 条 定标 ：区域公司负责人或分管经营工作的负责人、经营部相关人员、投标小组成员、项目经理（或经济责任人）。 ，应对投标文件进行以下几方面进行评审，并将有关意见整理形成会议纪要： ①投标的策略是否明确； ②投标工作范围是否明确； ③所有重要项目的综合单价分析是否合理； ④必要的财务考虑； ⑤对分包商或供应商合理的附带条件的考虑； ⑥特殊施工内容的考虑； ⑦技术及管理人员的考虑； ⑧竞争对手的分析以及是否需要尽力争取该工程； ⑨项目估算成本及利润水平等。 ，计算该项目的最终报价，工程技术部门或方案编制人员相应调整修改技术方案。 第 24 条 标书的装订、封标及投标 ，做好问题备忘录，对业主要求答疑的问题要事先整理，并由投标小组负责人审定，重大问题应请示区域公司领导。 ，由总方案师逐一检查是否包括了所有提交文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组负责人。 印，由主报价员进行最终检查和汇总，并将招标书中所要求的其它有关资料备齐，然后按招标文件要求数量，装订成册。 ,报经法定代表人或其授权人签署（盖章）。 ，由经营部门组织填写 /打印 /装订 /密封投标文件。 ，且又可能修改时，经营部门应在投标截止 日期之前，组织有关部门用正式函件更正。 第 25 条 开标准备和参加开标会 准备工作。 ，包括业主动态和竞争对手动态，及时进行策略调整，并开展公关活动。 ，准备答辩内容，制定应变措施并做好记录。 ，对时间、着装和礼仪提出具体要求。 ，做好投标会记录，以便会后分析。 ，经开标小组商议后，由法定代表人或其授权委托人决策。 第 26 条 投标总结 况，对投标工程的标价做出整体评价，包括：本企业标价的效益预测，标底的分析，竞争对手的报价分析。 ，对比本企业与竞争对手的投标方案优劣。 ，中标工程总结成功经验，未中标工程总结失败原因，并汇总主方案师和主报价师的专业小结，写出书面总结分析资料，由区域公司经营部存档并报集团经营管理中心备案。 （ PM）中，市场经营模块对开标信息的要求，如实全面填写相关内容，并将书面分析总结资料在附件中上传。 第四章 奖罚规定 第 27 条 在工程投标管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予 202010000 元经济奖励： ，日常投标管理工作规范的； ，提高投标工作管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的； ，投标队伍组织得力，投标报价合理，为承接项目获得较好 经济效益做出突出贡献的； 、投标评审过程中，工作认真负责，及时发现存在的问题，为防范项目风险，保障集团公司经济利益作出较大贡献的； ，采取 有效策略应对建设单位疑义，对集团公司承接工程项目作出较大贡献的； ，发现投标过程中的泄密隐患，集团公司得以减少经济损失的。 第 28 条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并根据问题严重情况给予 500020200 元经济处罚： 、行业主管单位的政策法规变化，对集团公司投标管理办法及时进行修订，给投标管理工作带来不利影响的； ，未按具体工程项目组建投标工作小组，或未对投标小组工作人员进行明确分工，导致投 标工作管理混乱，职责不清的； 、拟内部承包对象、工程项目进行综合评估，导致集团公司承接风险项目，存在经济损失隐患或带来经济损失的； 、投标文件评审流程，或在评审过程中明显未能起到尽职作用，给投标管理工作带来不利影响的； 、供应商询价、招标文件研究，或相应工作不细致，相应技术方案或工程报价存在明显不合理，导致公司投标失败的； 、定标会议中各方提出的合理意见及时修改投标文件，给投标工作、投标结果带来不利影响的； 制、保函办理、招投标文件评审、封标投标等工作过程中，工作拖沓，效率低下，延误投标工作时机，给投标带来不利影响的； ，或未及时进行标后总结的； ； ，导致有关机密泄露，给投标工作带来不利影响的。 第五章 附则 第 29 条 本 办法 由 集团 经营管理中心 负责起草、修订、 监督 执行及解释。 第 30 条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。 第 31 条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。 三、合同 管理办法 第一章 总则 第 1 条 为加强合同管理工作，保证合同的全面履行，有效防范经营风险，维护企业合法权益，保障企业经营成果，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。 第 2 条 集团 公司 各类合同的洽谈、评审、签订、履约、纠纷处理等工作 ，均 须 按此办法 执行。 第 3 条 合同类型及相应管理职责： 、施工合同、内包合同、工程分包合同、材料采购合同，由总部经营管理中心负责合同管理。 、机械设备采购或租赁合同，由总部工程管理中心负责合同管理。 、技术咨询合同，由总部企业技 术中心负责合同管理。 、借贷、担保合同，由总部财务管理中心负责合同管理。 、培训合同、办公用品采购合同，由集团人力资源中心和行政管理中心负责管理。 、投资合同，由总部企业管理中心负责合同管理。 第 4 条 总部监审中心及区域公司法务人员，应负责配合各级部门做好合同管理工作，加强合同合法性、严密性审查，处理各类合同纠纷。 第二章 合同的起草、洽谈及评审 第 5 条 总部各管理中心应根据国家法律法规以及主管部门要求，制订标准合同文本，区域公司、项目部应参照标准合同文本拟定具体合 同。 所有合同文本必须经过集团或区域公司的法务人员审核后方可使用。 第 6 条 各级部门或人员参与合同洽谈时，应就对方的法人资格、履约能力、资信状况等进行综合了解，就对方提出的各项要求进行深入分析。 第 7 条 总部各职能管理中心应针对各类合同，制定分管范围内的评审标准，对超出评审标准范围合同不予受理。 合同评审一般按照“少数服从多数”的原则进行，对关键条款则实行“一票否决”制。 第三章 合同的签订和保管 第 8 条 各类合同必须由法定代表人或其授权委托人签订。 未经授权，区域公司及项目部不得对外签订材料采购、机械设备采购 租赁、工程分包、劳务分包等合同。 第 9 条 合同须以书面形式签订，原则上加盖合同专用章，合同盖章应实行登记制度，严禁在空白合同文本或未经审查批准的合同文本上盖章。 第 10 条 原则上应签约在先，履约在后。 确应特殊原因需先履约后签约的，需经法定代表人批准。 第 11 条 合同签订后，正本由合同分管部门指定专人保管，副本或复印件应根据业务需要由分管部门专人负责在 2 个工作日内分发到各级部门或个人。 区域公司代表集团签订的施工合同、主要材料采购合同、工程分包合同，应及时上报集团经营管理中心备案。 相关人员应加强对合同文本的管 理，妥善保管各类合同，并做好合同内容的保密工作。 第 12 条 合同保管人员应将合同按顺序编号登记，建立合同台帐，及时收集、整理、保管与合同有关的各类资料。 第四章 合同的履行和管理 第 13 条 总部各管理中心负责指定专人对分管范围内的合同履行进行监督检查，定期向分管领导汇报合同履行情况。 区域公司及项目部应积极配合，切实履行合同各项要求。 第 14 条 区域公司经营部及项目部应加强建设工程施工合同履行中的签证管理： 、分类妥善保管有关合同履约过程中的形成的补充协议、会议纪要、来往信函、各类文书、电报、录 音录像、照片、书面签证等文件资料； 、监理单位各类要求，并完整记录各方往来情况； ，应及时核定损失，积极取证，并根据合同约定及法律规定，向对方进行书面索赔。 第 15 条 因为不可抗力、对方原因等导致的合同变更或解除，区域公司及项目部应与建设单位等相关各方积极协商，在 1 周内达成处理意见，并上报总部经营管理中心。 不能及。