银行信息中心it服务与量化管理研究与实现毕业论文

银行信息中心it服务与量化管理研究与实现毕业论文内容摘要：

示信息中心 IT 服务管理能力量化评价结果及其与指标最佳值/最差值的差距。 论文结构全文共由 7 章组成。 第 1 章为引言，阐述了商业银行信息中心 IT 服务量化管理研究的背景、目标和内容。 第 2 章论述在 IT 服务量化管理研究中涉及的相关技术及标准。 阐述 IT 服务管理的内容及基于 ITIL 的 IT 服务管理流程。 同时，介绍软件能力成熟度集成模型（CMMI）架构及其第四、五级使用的度量元统计分析方法—过程性能基线 PPB。 第 3 章提出了基于 ITIL 的 IT 服务管理指标体系构建方法。 本章对四步构建步骤进行了详细论述。 第 4 章在第 3 章的基础上，提出过程性能基线在 IT 服务管理指标体系中应用的思想与方法。 详细阐述建立与改进过程性能基线的五大步骤内容。 第 5 章详细介绍过程性能基线工具的各相关功能模块及其内容。 说明如何使用过程性能基线工具实现 IT 服务管理的可视化。 第 6 章结合银行信息中心 IT 服务管理实践，以 IT 服务管理过程中实际产生的指标数据为例详细阐述 IT 服务指标过程性能基线确立过程。 第 7 章为总结和展望，对 IT 服务量化管理的研究工作进行总结。 阐述了作者在 IT 服5银行信息中心 IT 服务的量化管理研究与实现务量化管理研究过程中的心得与体会，同时分析了研究中存在的问题与不足之处，对后续研究工作进行了展望。 本章小结本章阐述了 IT 服务量化管理的背景情况，分析了 IT 服务量化管理的现状，介绍了本论文的研究目标、研究内容和论文章节安排。 6银行信息中心 IT 服务的量化管理研究与实现2 相关技术综述本文的研究基于 ITIL 服务管理最佳实践，涉及 IT 服务管理领域的众多概念与技术。 同时本文研究综合运用了管理学科、软件工程（过程）相关理论、方法和工具，在此基础上提出基于 ITIL 的 IT 服务管理指标体系构建方法及指标量化控制过程、方法与工具。 IT 服务管理与 ITILIT 服务管理是什么。 目前业界还没有一致认同的定义。 有两种比较权威的论述。 IT服务管理领域的权威组织 itSMF（the IT Service Management Forum，IT 服务管理论坛）将 IT 服务管理定义为一种以流程为导向，客户为中心的管理方法，通过整合 IT 服务与企业或组织业务提高企业或组织 IT 服务提供和服务支持能力与水平[3][4]威研究机构 Gartner 则认为，IT 服务管理由一套协同流程组成，通过服务级别协议来保证 IT 服务质量，它融合了系统管理、网络管理和系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践[3]。 上述两种对 IT 服务管理的定义虽然叙述形式不同，但其核心思想相同。 两者均强调流程与管理，强调 IT 服务管理是一种以服务为中心的管理方法。 IT 服务管理基本原理简要讲就是：梳理与打包[3]。 首先是要梳理，即将各类技术管理工作归纳总结并梳理出典型流程，将传统的 IT 技术管理转换为流程管理。 然后是打包，即根据组织实际 IT运营特点采用合适的流程，形成特定的 IT 服务，将流程管理转换为服务管理[4] [5]。 严格意义上讲，IT 服务管理没有形成行业标准，即企业或组织无须推行统一的 IT服务管理规范。 每个企业或组织可以根据自身行业特点建立或采用适合单位 IT 运营服务特点的 IT 服务管理模式。 ITIL 是由英国政府所属的 CCTA（Central Computer amp。 Telemunications Agency，中央计算机和电信局）于 20 世纪中后期发布的 IT 服务管理最佳实践集，是众多 IT 服务管理方法中一种最为流行的管理方法，体现了 itSMF 的IT 服务管理理念。 IT 服务管理（ITSM，Information Technology Service Management）是ITIL 的实际应用，而 ITIL 是 ITSM 方法论的基础[6]。 ITIL 总结并汇集了各行业组织的IT 服务最佳实践经验，为企业或组织建立适合自身 IT 服务管理特点的 IT 服务管理流程提供普遍适用的指导准则与标准规范。 ITIL 框架由六大模块组成，即 IT 服务管理规划与实施（Planning to implement IT Service Management）、业务视角（Business Perspective）、服务管理（Service Management）、ICT（Information and Communications Technology）基础设施管理（ICT Infrastructure Management）、安全管理（Security Management）和应用7。 而 IT 领域权银行信息中心 IT 服务的量化管理研究与实现管理（Application Management）。 ITIL 架构六大核心模块关系如图 21 [4]。 IT服务管理规划与实施服务管理业务业务视角服务支持ICT基础设施管理技术服务提供或支付应用管理安全管理图 21ITIL 框架图Fig. 21 ITIL structureIT 服务管理规划与实施指为企业或组织制定适合自身 IT 运营特点的 IT 服务管理模式提供指导。 帮助企业或组织根据自身需要选择合适的 ITIL 服务流程和模块。 在战略或较高战术层次指导企业或组织如何确立远景目标，如何分析现状、确定合理目标并进行差距分析，如何确定实施活动的优先级以及对实施的流程进行评审[7]。 业务视角指应该从客户角度而不是 IT 服务提供者角度来看待 IT 服务请求。 业务视角强调 IT 服务管理应以客户为中心，帮助业务人员从业务角度理解为支持企业或组织业务运作而设计建立的 IT 基础设施架构和应用系统，熟悉 IT 服务管理的标准规范和实践[4]。 业务视角使客户与 IT 服务提供者能更好地进行沟通，使 IT 服务更加有效地支持企业或组织业务运作。 ICT 基础设施管理的目的是通过有效的 IT 基础设施管理确保向业务部门提供稳定可靠的 IT 基础架构，以支撑业务的有效运作。 阐述了如何有效识别业务需求，如何实施、部署以及支持和维护 IT 基础架构的管理方法。 安全管理用以指导企业或组织制定全面有效的 IT 运营安全策略（包括 IT 基础设施、流程管理、人员管理等）及各项规章制度。 其目的是保护 IT 基础架构和核心应用系统，避免对其进行未经授权的使用。 应用管理关注企业或组织业务需求的分析，应用系统的开发、测试、投产和运行维护工作。 将 IT 服务管理范畴延伸至应用系统整个生命周期，使如何确保应用系统正常稳定安全运行成为 IT 服务管理的一项重要工作。 服务管理为 ITIL 框架中的核心模块，由一项管理职能和两个服务流程组成，即服8银行信息中心 IT 服务的量化管理研究与实现务台（Service Desk）、服务支持流程（Service Support）与服务提供或交付流程（ServiceDelivery ）。 服 务 支 持 包 括 变 更 管 理 （ Chang Management ）、 事 件 管 理 （ IncidentManagement）、发布管理（Release Management）、问题管理（Problem Management）和配置管理（Configuration Management）。 服务提供或交付包括服务水平协议管理（SLA，Service Level Agreement Management）、可用性管理（Availability Management）、服务可持续性管理（IT Service Continuity Management）、能力管理（Capacity Management）和财务管理（Financial Management）。 其管理职能、服务流程之间的关系如图 22 所示服务级[4]服务别能力管理 可用性管理持续性管理 财务管理客户提和供者核心流程（硬件/软件 /网络 /运营 /应用 ）服务台用户配置管理变更管理发布管理事故和问题管理图 22ITIL 管理职能、服务流程关系图Fig. 22 ITIL service processes relationship自 2001 年发布 以来，信息技术日新月异，依赖于信息技术的各行各业其自身业务也发生了巨大的变化与发展，为使 ITIL 能保持持续旺盛的生命力， ITIL 需要及时更新发展以满足 IT 服务管理新要求、新需求。 2007 年 OGC（2000 年合并 CCTA）颁布了。 较之 ，主要有三个方面的变化[8]：（1）引入生命周期概念。 通过 PDCA 模型，可以不断地循环改进。 改变 只有服务支持与服务交付两个核心模块并且模块之间彼此相互孤立，缺乏联系的状况，确保 ITIL 生命活力。 （2） 提供了丰富的新资源 不光告诉使用者“做什么”，而且还提供了“如何做”的相关内容。 引入了极多的行业案例、具体实施方案，以及专门针对中小企业的实施方法。 （3）提供与业界其他标准的接口。 详细叙述了与业界其他标准的接口，如 CMMI（Capability Maturity ModelIntegration，能力成熟度模型集成）、COBIT（Control Objectives for Information and relatedTechnology，IT 治理控制框架）、PMP 项目管理方法等。 对如何与上述标准接口兼容和整合做了详细说明。 9。 管理银行信息中心 IT 服务的量化管理研究与实现CMMI 和过程性能基线CMMI 是美国卡内基 梅隆大学软件工程研究所于 2000 年发布的基于 CMM（Capability Maturity Model，软件能力成熟度模型）的新版本。 CMMI 将各种能力成熟度模型集成到同一框架下，包括软件能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型、软件采购能力成熟度模型、集成产品和过程开发等模型[9]。 CMMI 强调了软件质量取决于软件过程的能力水平，指出软件过程是一个可度量、可控制、不断改进的过程。 企业通过持续的软件过程改进不断提高自身软件开发、管理能力。 企业根据所处的能力成熟度水平采取相应的软件开发技术及软件管理流程。 CMMI由六部分组成：成熟度等级、关键过程域、关键实践、目标、过程能力和共同特点。 CMMI框架包括 5 个成熟度等级，共计 18 个关键过程域，52 个目标，316 个关键实践[10]。 下面介绍一下 CMMI 的 5 个成熟度等级。 （1） 第一级：初始级（Initial level）此等级表明软件开发处于混乱阶段，企业不具备稳定的软件开发与维护环境。 软件的开发质量依赖于项目组少数几个开发能力强的开发人员。 软件开发过程常常处于失控状态，开发周期及预算无法事先估计与控制。 （2） 第二级：可重复级（Repeatable level）企业能够总结以往软件开发项目的成功经验并形成基本但没有完全稳定的软件开发过程标准和项目管理规范。 将历史软件开发成功经验重复应用到新项目开发中。 针对特定的软件开发项目选择制定不同的软件开发计划和项目管理措施，文档的管理及软件开发过程数据的收集渐趋完备。 （3） 第三级：已定义级（Defined level）企业在此成熟度等级确立了标准规范的软件开发过程和项目管理规范。 新的软件开发项目均要遵循企业已确定的软件开发标准及管理规范，同时可以根据项目实际情况裁剪标准的软件开发过程及管理规范形成自己的软件开发过程及项目管理方法。 在此阶段软件开发过程及项目管理过程中文档管理有统一标准，管理更加规范。 收集的数据可以共享。 软件开发过程及项目管理更加可控、更加稳定。 （4） 第四级：已管理级（Managed level）企业进入已管理级别后，企业软件开发过程及项目管理进入量化度量阶段。 软件开发过程及项目管理的每个阶段可确定量化的衡量标准，并使用适当的量化指标衡量，实现软件过程的量化控制，对软件质量进行量化度量，开发出高质量的软件产品。 （5） 第五级：优化级（Optimizing level）优化级成熟度等级的一个重要特征是企业主动地进行软件开发过程的持续改进工作，通过稳定的量化指标使软件过程始终处于可量化控制中。 优化级的改进过程不仅仅10银行信息中心 IT 服务的量化管理研究与实现体现在对已有软件过程的持续改进，也反映在软件开发新技术、工具及项目管理新方法等。