资产管理公司实习报告

资产管理公司实习报告内容摘要：

14600万元，中标价合计 19240万元，中标价为底价的 %。 其中 5个项目已于当年内实施完毕，实施完毕的 5个项目招标底价合计 8650万元， 14 中标价合计 11860万元，处置回收现金合计 13806万元，回收现金为 招标 底价的 %，为中标价的 %。 新的运作模式让项目团队“ 脱掉官帽当商人”，以经商的理念运作商业化资产包，按照更加商业化的行为对资产进行运作，从现金回收效果来看，提升了资产处置的回收价值，并为资 产处置任务的完成提供了重要保障。 对资产深入分析，摸清家底，提高了项目可行性 从中标情况来看， 2020年工行包参与投标的项目共 18个，收到标书 15 分， 13个项目有竞标人竞标， 5个项目无人投标。 13个有竞标人竞标的项目中， 3个项目因未达到招标底价而无效，有效中标项目 10 个，年底前共有 5个项目实施完毕， 其他 项目由于处在法律程序中年底前尽管没有收回现金，但对 ⅩⅩ 年的处置起了推动作用。 从投标和项目实施的结果来看，通过投标前 确定招标底价，使资产的分析更加精细 ，理清了存量资产的状况，确保项目完成的可行性大大提高。 员工普遍认可、广泛参与，提高了资源配置效率 在内部招标模式提出前，办事处党委就制约 ⅩⅩ 办事处发展的瓶颈、矛盾和困难等问题充分研究并组织员工参与讨论，听取了各个岗位员工的建议。 内部招投标模式的推出，既是党委的积极探索，又是全员参与、集思广益后的建议汇总，广大员工能够充分认可并积极参与。 由办事处党委建立 15 平台，通过项目团队的自由组合，鼓励全员参与，给想干事情，能干事情的人提供一个好的施展空间，实现了人力资源的优化配置。 责任明确，提高了员工的积极性 项目团队确认后， 责任落实到了项目团队每一个成员身上，并配 有明确的考核激励办法，实现责权利明确，每一个项目实现多少利润，多少亏损项目团队能够做到心中有数，压力到人，责任到人。 在对待工作方面，由“要我做”改为“我要做”，由此提高了全体员工的积极性，改变了以前“干与不干一个样、干多干少一个样”的消极工作态度和人浮于事的状况。 （二）两个必要 结合 ⅩⅩ 办事处的客观条件，采取内部招投标的模式对资产进行处置，总结起来有两个必要因素： 员工要备较高素质和业务能力 在招投标过程中，不仅要做到积极参与，还要能够准确分析出资产价值，给出合理报价。 在项目运作过程中，能够合规操作， 尽职作为，深入挖掘，最大限度提升资产价值。 党委要具备一定的掌控能力 在招标过程中，对资产参差不齐的情况和人员使用能够整体把握。 “内部”招投标并非完全意义上的招投标，党 16 委在收到标书后，根据对资产包的了解、报价的合理性、投标人的业务能力、项目完成的可行性等多方面因素进行认定， 本着提高资产处置回收率的核心目标， 最终确定项目运作团队。 在项目运作过程中，党委对项目和运作团队能够做到随时关注，随时调整。 三、几点建议 项目团队内部招 投 标的处置 模式是对原有经营管理体制的一个创新，但仍处在探索阶段，如果要 作为一种常态机制推 行 的话，还有几个 问题需要完善解决，归纳起来主要有以下几个方面： （一） 需 建立更 具 竞争性的招投标机制 内部招投标模式的核心在于引入竞争机制，鼓励全员参与，提升资产处置回收率。 ⅩⅩ 办事处在招投标模式上做出了探索，但是从近几年中标结果来看，中标人大多是原管辖地区的项目团队，中标原因也大多可归纳为 对项目资料的熟悉和具体情况的了解。 出现这种现象主要是 由于 资产在招投标前，项目团队拥有资产的管理权，对资产情况的了解程度要高于其他人，相比较其他人而言项目经理具备一定优势。 这样在招投标时自然而然的会出现信息不对等的情况 ，造成 竞标环节 竞争性的缺位，不利于选择出最优的项目团队，挖掘出最大化的资产价值信息，实现资产的最大化市场价值。 因此，对项目团队的内部招投标 ,应该在信息上实 17 现公平、公开，让 员工无论从事前、后台业务，都可以站在同一起跑线上参与竞标 ，这样才能够 真正 实现 全员参与，发挥个人价值 ，充分发挥招投标模式的竞争作用。 （二） 可 实行扁平化管理，精细化运作 按照总公司机构设置要求， ⅩⅩ 办事处 由原来的 6个项目组变为现在的 4个前台经营 部门 ，每个部门按地域进行划分，分别负责管辖范围内几个地区的资产处置工作。 从运作效果来看，机构的减少导致了工作 环节 的增多，经过 三 年多的商业化处置，办事处的商业化资产本金从 至 ⅩⅩ 年初的 亿元，现金回收率也呈下降趋势，其中2020年 %， 2020年 %。 在存量资产减少，处置难度增大的情况下， 为了有效发挥前台部门的经营职能， 最大提升资产价值， 在机构管理模式上， 可以 考虑 资源的性质和人员安排对 中间环节的管理层级 进行压缩 ，实行扁平化管理。 由办事处 根据存量资产、地域分布、管辖范围等实际情况自主确定项目团队数量 ，采取灵活的人员组合方式，由总公司对干部职数进行控制。 对资产存量较大、人均现金回收任务较高的办事处， 可以把更多的人员安排到 前台项目一线，增加项目团队数量，划小管理范围，让资产更加细化，员工责任更加明确，实现专人负责，精细化运作。 （三） 要 加强 对 运作过程的有效控制 建立行之有效的监督约束机制，是保证项目规范化运 18 作的重要因素： 一是对内部管理的控制， 资产经营部、项目审核部等后台职能部门在项运作过程中，应严格按照ISO9001 文件的要求执行，并对日常经营处置过程中对风险点定期进行排查，及时发现 工作环节中出现的漏洞，做到过程监督，防范风险。 二是对 运作进度的控制 ， 资金财务部应根据每一个项目的运作情况， 定期进行反馈，并按完成情况兑现挂钩费用。 资产经营部、项目审核部应建立动态台帐，对每个项目的实施进度进行动态跟踪并记录，定期反馈结果并督促项目团队按时完成工作进度。 （四） 应 完善考核激励机制 建立与新的经营处置模式相对应的考核激励机制， 既要激励项目团队 对资产 管理和处置的积极性，又要从制度上杜绝不规范行为，实现资产效益的最大化。 在指标的设计上，应以经营处置业绩为核心，加强对资产处置环节中工作尽职程度的评价力 度 ， 实时监测考核指标执 行情况，在项目执行情况偏离预期时及时发出预警，从过程和结果两方面对项目团队运作情况做出评价。 具体见附件 二。 附件 二 ： 关于对 项目团队考核激励机制的建议 办事处对项目团队的绩效考核主要是 以提升资产处置回收率为核心目标， 根据 每个项目的现金回收情况，制定 19 了相应的经营业绩指标进行量化考核，并将考核结果同项目收益挂钩。 从实施效果来看，虽然调动了员工的积极性，实现了资产处置价值的提升，但以经营业绩为重点的考核指标，只关注了项目团队的运作结果，忽略了对过程的监督和管理。 且仅以物质奖励的方式实现激 励，短期激励行为从长远考虑并不能对员工的绩效和能力有所提高。 因此，在综合了 当前的 考核机制和实施效果后，对如何完善考核激励机制提出以下建议： 一、 明确 考核目的 绩效考核作为公司管理的一项重要工具，作为对项目团队运作情况的激励和约束，其目的主要有 四 个方面： 一是 要 设定科学合理的考核指标 ，从 业绩 和 职责 两个方面 评价 项目团队的绩效情况，并根据考核结果对工作环节中出现的不规范行为进行反馈，以帮助其改进工作，提升绩效。 二是 要 充分发挥 发挥绩效考核的激励作用，调动 项目团队的管理和处置的积极性 ， 并将考核结果运用于项目人员绩效 工资、职位调整和培训提升等各个方面，建立起奖优罚劣的考核体系。 三是 要 加强绩效考核的过程管理， 通过考核反映出公司业务流程中出现的问题及管理方面存在的漏洞，加以分析并解决， 从制度上杜绝不规范操作， 实现工作流程的完善和业务经营水平的提高。 20 四是 要建立 个人绩效同企业战略目标的相互联系 ，寻找个人利益同企业利益间的平衡点，最终实现效益的最大化。 二、指标 的合理化设置 根据岗位要求，项目团队的主要职责是资产经营处置，最大限度的完成现金流和利润任务。 因此，对项目团队的考核在指标设。