绩效管理教学大纲

绩效管理教学大纲内容摘要：

多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也 有些 因素不能用量化的形式进行计算。 如何评定它们之间的重要程度呢。 优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。 优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。 实践证明，这种方法是切实可行的。 四、层次分析法 （略） 第四章 绩效评估的方法 教学目标：管理者对于员工的绩效管理目的在于更好的实现企业的绩效目标。 本章的目的在于使学生深入理解绩效评价的各种系统要素以及构成要求，并在此基础上掌握组织绩效评价和员工个人绩效评价两种绩效评价方法并能在一定程度上予以运用。 教学重点：绩效评价的系统要素；绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成；员工个人绩效评价的内容 教学难点：组织绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成；综合平衡记分卡的制定与运用；员工个人绩效评价的内容 教学内容 ： 第一节 员工绩效评估的方法 我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。 一、比较法 一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。 （一）排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。 等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。 比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。 排序法可分为直接排序法、交替排序法。 （二）强制分配法 强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。 强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。 （三）配对比较法 配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到 1分。 在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计每一位员工获得较好评价的次数 (也就是对所得分数进行加总 )，而这便是员 工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。 配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。 二、特性法 员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。 在 使用 这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争 力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工 绩效评估。 （一）图评估尺度法 图评估尺度法 (graphic rating scales)是最常用的一种绩效评估的方法。 此方法使用前必须确定两个因素，一为 评估 项目，也即从哪些方面评估员工绩效；二为评定每一项目分为几个等级。 在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。 （二）混合标准尺度法 混合标准尺度法 (mixed standard scales)是为了解决图评估尺度法的缺陷而创建的。 其主要进行了两方面的改动：为了创建一种混合标准尺度，这种方法首先在对相关绩效维度进行界定之后，然后再分别对每一个维度 内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。 最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。 混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。 但是，这种技术后来却被广泛用在了以行为描述而 不是 以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它被作为一种减少绩效评价误差的手段。 三、行为法 （一）关键事件法 关键事件法（ critical incident approach）是管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效 绩效 的优良行为和不良行为的具体事例记录下来。 所记录的 事情既可从是好事也可从是坏事，但必须是比较突出且与工作绩效相关的，记录时只需将具体事件和员工的行为记录下来即可从而无须对事件和员工行为本身加以评价。 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在 介于 关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现。 关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。 关键事件法是以书面记录作为评估基础的。 （二）行为锚定等级评估法 行为锚定等级评估法 (behaviorally anchored rating scale， BARS)是建立在关键事件法基础之上的。 设计行为锚定等级评估法的目的主要是，通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。 它为每个评估项目都设计一个评分量表，并使典型的行为描述与量表上的一定的等级评分标准相对应，以供评估者在评估员工的工作绩效时作为参考。 典型的行为锚定等级评估量表包括 7个或 8个个人特征，被称作“维度”。 每一个都被一个 7分或 9分的量表加以锚定，它没有使用数目或形容词，行为锚定等级评估量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。 行为锚定法既存在优点也存在缺点。 优 点：（ 1）它可以通过提供一种精确、完整的绩效维度定义来提高评估者信度。 （ 2）绩效评估的回馈有利于员工明确自己工作中存在的问题从而加以改进。 缺点：（ 1）由于那些与行为锚定最为近似的行为是最容易被回忆起来，因此它在信息回忆方面存在偏见。 （ 2）管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆。 （三）行为观察评估法 行为观察评估法 (behavioral observation scales)(BOS)是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。 行为 观察 评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。 行为观察评估法 与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（ 1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效 (或者会被认为是无效绩效 )的所有必要行为。 （ 2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。 通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用 4种行为而是应用 15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划 分出来的 4种不同绩效水平。 四 、结果法 结果法比较注重对目标的管理以及对员工工作或群体的工作结果进行评估。 此方法假设，绩效评估过程中的主观因素是可以 消除 的，同时工作的结果是对员工为组织的有效性所作出的贡献进行评估的最为接近的指标。 结果法主要包括目标管理法以及生产率衡量与评价系统法。 第二节 员工绩效评估方法的比较与选择 一、员工绩效评估方法的比较 表 41 三类绩效考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 基于特征的方法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现偏差的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 基于行为的方法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供回馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估偏差 基于结果的方法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及亚升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 二、员工绩效评估方法的选择 影响企业选择员工绩评估方法的因素有很多因素如：企业的绩效管理战略、企业绩效评估的目的、绩效评估方法的特点、 员工工作的特点、企业管理水平、企业员工的素质等因素的影响。 下面着重分析企业绩效评估的目的、绩效评估方法的特点对企业选择员工绩效评估方法的影响。 第五章 绩效考核的准备工作 教学目标：了解绩效考核的准备工作 教学重点：绩效考核准备的内容 教学难点：绩效考核的准备计划 教学内容： 第一节 绩效考核的组织准备 一、设置组织机构的原则 设计企业的组织机构，要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发，遵循以下一般原则。 （一）分工协作 原则 （二）目标明确原则 （三）精简原则 （四 ）统一指挥原则 （五）效率效益原则 （六）管理 宽度 原则 （七）灵活性原则 （八）弹性 原则 （九）权责 对等 原则 二、职位设置与工作职责界定 在明确企业的组织机构以后 ，还要设置企业的岗位，并且每个岗位的职责范围进行明确界定。 在对职位进行明确设置的基础 上，针对部门中的主要职位，应编写出职位工作职责，这些工作将为建立和推广绩效考核建立坚实的基础。 三、建立绩效管理体系需要的信息支持 信息在绩效管理整个 过程 中具有关键的地位。 管理人员在绩效管理过程中需要同员工一起收集和建立对于组织目标和个人目标有意义的、可以度量的信息。 从这种意义上来讲，绩效管理过程就是一种信息收集、流动、沟通和回馈的过程。 没有信息系统的支持，任何一个绩效管理系统都无法有效的运转。 第二节 制订绩效管理计划 一、绩效管理计划的分类 绩效管理计划分为宏观绩效管理计划和微观绩效管理计划两个层次： 二、绩效目标 (一 )绩效目标的制定与调整 确定绩效目标是绩效管理的第一个环节，前提是企业要有明确的发展战略目标，因此企业首先要制定一个总体的、符合本企业特点的、需要所有员工共同努力才有可能达到的总的目标。 企业的总目标要与所有部门的每个员工沟通，做到个人努力目标与企 业发展目标相一致，最终达到绩效管理的目标。 （二）绩效目标的要求 绩效目标应具备 以下 五个方面的特点，我们通常称之为 SMART。 S—代表目标要 具体 ／明确 (Specific)； M—代表制定的 目标 要可以测量和考核 (Measurable)； A—代表此目标 经过 员工的努力完全可以达到 (Attainable)； R—代表所制定的目标具有现实性和可操作性 (Relevant)； T—代表制定的 目标 应该在一定时间内达成 (Time—based) (三 )目标管理。