绩效管理宣传手册

绩效管理宣传手册内容摘要：

的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的 工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 阶段二： 跟踪与辅导 （ Do） 在确定了阶段性的 SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。 辅导的方式有两种： （ 1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程。 （ 2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 绩效管理 宣传 手册 22 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。 帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现 实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。 这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。 需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （ 1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） ； （ 2）对自己实现的目标进行评估。 有效的辅导应该是： （ 1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （ 2）不仅限于在一些正式的会议上 ,强调非正式沟通的重要性 ； （ 3）明确并加强对实现目标的期望值； （ 4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） ； （ 5）从员工获得反馈并直接参与； （ 6）针对结果目标和行为目标。 阶段三： 分析与评价 （ Check） 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 绩效管理 宣传 手册 23 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价 ，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者 具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 阶段四： 改善与激励 （ Action） 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。 通过员工 岗位 的 关键绩效指标 （ KPI） 和重要工作任务 设定，评定 岗位 的输出业绩，对关键的业绩进行 评估 ，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 这是绩效 评估 结果的一种非常普遍的用途。 一般来说，为了增强 报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。 对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。 另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。 绩效 评估 的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。 员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。 如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。 这是绩效 评估 结果最重要的用途。 通过绩效 评估 ，绩效管理 宣传 手册 24 员工可以知道自己哪些地方做得好， 哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。 绩效 评估 的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。 如果选拔出来的优秀人才实际的绩效 评估 结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效 评估 的结果有问题。 员工接受了培训之后的效果如何呢。 这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。 如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。 更为重要的是，通过与动态激励相结合的评估 结果的运用，其最终目的是为了让员工在目前绩效表现基础进一步改进和提高，调整和修正 下一绩效评估期间的绩效标准与行动计划，从而达到更高绩效水平，推动员工自身的成长和发展。 绩效管理 宣传 手册 25 绩效管理的组织管理体系 企业 在 推动绩效管理的过程，为了确保上下能够 统筹一致， 有计划、有步骤地推动绩效管理系统， 让各层级主管人员和员工 充分 参与绩效管理， 一般来讲都要建立明确的跨功能部门的绩效管理专门委员会或办公室， 使绩效管理落到实处。 绩效管理组织体系是建立在 企业 现行的组织管理体系的基础上的，同时 应该建立专门 绩效管理委员会及其领 导下的绩效管理办公室来系统地建立和推进绩效管理体系。 绩效管理 委员会：决策层 绩效管理委员会的组成： 一般包括企业领导 、 归口管理部门负责人等。 绩效管理委员会的职能： （一） 审定和颁布 企业 绩效管理制度； 绩效管理 宣传 手册 26 （二）负责 企业 年度关键绩效指标（ KPI）及重点工作任务的确定和审批； （三）负责绩效管理体系运行异常结果的裁决； （四）监督、维护评价体系的公开、公平与公正。 绩效管理办公室的组成：执行层 绩效管理委员会下设办公室，绩效管理办公室挂靠 人力资源部 ， 企业 高层领导 兼任绩效管理办公室主任， 人力资源部 部长 任副 主任，成员由各职能部室 正职 主管人员组成。 绩效管理办公室各成员的主要职能分工： （一） 企业管理科（ 人力资源部 ） 负责绩效管理体系日常运行的组织、监督、维护和改进；负责组织 企业 绩效管理制度的编制、修订，年度绩效合约的编制、签订及绩效管理相关会议，对 企业 绩效管理工作进行培训与指导；负责绩效评价结果的统计及运用。 （ 二 ）各职能部室负责对本部门归口管理的关键指标的提炼分解和重点工作的筛选、确认，并制定绩效标准和评价细则，形成本部室及所属各岗位年度绩效合约、工作计划；负责对归口管理的关键绩效指标及重点工作任务完成情况的 统计、审核，并提出评价建议意见。 各级绩效管理者：作业层 企业 的绩效管理者主要指 企业 分管领导、部门 正副 职、班组长、一般员工等。 各级绩效管理者的主要职能分工： 分管领导： （一）参与 企业 关键绩效指标（ KPI）及其标准的制定； 绩效管理 宣传 手册 27 （二）负责分管部门年度绩效合约的签订与年度、 月度 工作计划的审核； （三）负责分管部门绩效管理过程的跟踪、指导、监督、评价。 各部门 正副职 （一）负责本部门绩效管理的具体实施； （二）负责组织本部门岗位绩效合约的签订、过程辅导、绩效评价、反馈与年度综合绩效评定。 一般员工 （操作人员） 负责岗位绩效自主管理，围绕组织绩效目标自主开展绩效规划、执行、检查、自主评价和激励。 绩效管理 宣传 手册 28 绩效管理体系 的建立 建立系统而有效的绩效管理体系，需要 有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的：首先， 要对企业中长期战略进行评估，了解企业的经营管理整体策略与目标；其次，还必须要 从流程和组织结构上界定清楚各职能、岗位对于战略目标的支持程度； 另外，还要清楚地知道现有知道的状况。 我们可以通过下图更清晰地说明绩效管理体系的建立过程： 通常，结合上述所提及建立绩效管理体系的内、外条件， 绩 效管理 体系建立的实际绩效管理 宣传 手册 29 过程 主要包括以下 八 个 关键环节 ： ① . 取得高层管理者的支持 绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭 人力资源管理 部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。 因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。 每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。 ② . 制定完善的实施计划 在取得高层管理者的认同和支持之后， HR部门认真制 定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。 ③ . 广泛的宣传 任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过 企业 的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。 培养 主任 、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。 这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。 ④ . 培训 直线 部门 主管 绩效管理 宣传 手册 30 好的管理手段要由高素质的 直线部门 管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。 要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的 管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。 ⑤ . 做 好 组织 /岗位分析 在建立 企业的绩效管理 体系 之前的一个必不可少的工作就是 组织 /岗位分析 ，制定 组织职能 /岗位职责 说明书。 绩效管理的许多信息和数据都是从 部门职能 /岗位职责 说明书 得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定 部门职能 /岗位职责说明书 ，必须针对 每个部门的关键职能、 每个员工 的核心 工作进行认真细致的分析。 这 项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理， 企业宁可多花一些时间做好做细。 ⑥ . 梳理业务流程 为了更进一步地 把部门、岗位的关键绩效指标清楚地呈现出来，需要了解是哪些具体业务流程在支持 核心 工作内容所在的 关键业务单元，从而更准确地 定位关键绩效指标。 业务流程的梳理要与组织战略、关键成功因素、部门的职能与岗位职责相联系，同时要注意非核心业务流程对梳理过程的影响。 ⑦ . 关键绩效指标的建立 在明确 企业的使命与战略方向 、 企业中长期战略目标 、 实现战略目标的成功关键 （ 包括所需的资源及如何获得所需资源 ）、部门职能和岗位职责、核心业务流程后，我们就绩效管理 宣传 手册 31 可以采取适当的方式来建立企业、部 门、岗位三级关键绩效指标体系， 来为绩效评估的实施提供具体、清楚地依据和标准。 一般来讲关键绩效指标的建立包括以下几个步骤： ① . 确定工作产出； ② . 建立评估指标； ③ . 确定指标标准； ④ . 审核绩效指标。 ⑧ . 制订 绩效 制度 绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。 在制度中 ，可以规定高层管理者、 归口 管理 部门负责人 、 直线主管 和员工各自的绩效责任 、 绩效管理的方法和流程 、 绩效评估的方法 、 绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。 绩效管理 体系 的内容 绩效管理 体系 是企业单 位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序 、 步骤 、 方法 、 原则和要求所作的统一规定。 从内容上来看，绩效管理 体系 是由一套系统而完整的文件构成，主要以下一些内容： ① . 绩效管理制度； ② . 企业关键绩效指标库； 绩效管理 宣传 手册 32 ③ . 部门年度 /月度绩效合约； ④ . 员工岗位月度绩效合约； ⑤ . 员工行为素质评价表（管理者 /一般员工）。 绩效管理 宣传 手册 33 第 四 部分 关键绩效指标的建立 什么是关键绩效指标 关键绩效指标（英文 ： Key Performance Indicator， KPI） ，是用来衡量某一 岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 它是 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 获取量化指标来 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 ，是 绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 绩效管理 宣传 手册 34 关键绩效 指标的特点 企业 战略目标的分解 其一： 作为衡量各 岗位 工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 企业 的战略目标。 当关键绩效指标构成 企业 战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的 岗位 便以实现 企业 战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI与 企业 战略目标脱离，则它所衡量的 岗位 的努力方向也将与 企业 战略目标的实现产生分歧。 其二： KPI是对 企业 战略目标的进一步细化和发展。 企业 战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各 岗位 的关键绩效指标内容丰富，针对。