精益生产项目咨询方案_[全文

精益生产项目咨询方案_[全文内容摘要：

作业），排成流水线式一个个工序连续作业，如图。 图：一个 流生产 布局 精益生产实物流程、情报流程 追 求物流平衡 一个流 —— 以瓶颈工序能力为依据，决定生产节拍追求物流平衡为最高原则。 第二原则：以节拍进行生产能力平衡在物流平衡的条件下，追求生产平衡。 当每日以 24 小时满负荷运转时，一个流布局节拍必须以瓶颈工序能力来决定。 当设备没有24 小时满负荷运转时，瓶颈工序设备可以比其他工序设备长，此时在该设备处可以设置在制品放置区。 情报流中的合同评审，生产能力将以瓶颈工序能力为依据。 具体的计算方法评价模式将在第 6个月开始建立，预计用 3个月时间完善。 许多人都追求个别效率，认为是理所当然的事情，会给公司带来利益。 然而，事实上又不尽然。 假设，某一条生产线有四道工序，由四名作业人员每人负责一个工序。 刚好达到标准的效率（ 100个 /小时），可获得标准产量奖金。 如果工序 2的作业人员速度很快，每小时可做出 120个，可获得超产量奖金 20%。 工序 3速度较慢，仅能做出 95个，不能获得奖金。 工序 1和工序 4速度正好达到标准 100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个工序做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈工序 3的影响，仅能做出95个，所以就整体而言，生产速度仅为 95个，其他的工序仅是做出一些在制品在生产线上堆积，反而造成库存的浪费，仅仅是多用了电、多付了工资，并不能完成入库，也就不可能出货送给客户，所以不但不能获利，反而又浪费了成本。 企业的利润从何而来。 决不是来自中间工序多生产的在制品，真正利润的产生是来自于销售。 为了赚取更多的效率与产能而销售量并没有增加，那么仅是增加了库存量，是浪费。 精益生产实物流程 缩短瓶颈工序设备切换时间 生产同步化的理想状态是工件在各工序间一个一个生产、一个一个往下工序传递，直至总组装线，即单件生产单件运送。 工厂中有各种各样的工序，为了 实现全部生产过程的同步化，需要根据这些工序的特点，使批量尽量缩小，朝理想的“ 1个流”靠拢。 但这样一来，作业切换就会变得很频繁。 因此，缩短作业切换时间就成了实现生产同步化的关键问题，尤其是瓶颈工序设备的作业切换时间的缩短。 在辅导进行第 6 个月以后，进行缩短设备等作业切换时间既精益生产中所进行的 SMED（ Single Minute Exchange of Die）。 预计使用 3~5个月时间。 内部时间 —— 必须停机才能进行的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间；见图八。 外部时间 —— 即使不停机也可进行的作业切换时间，如 模具、工夹具的准备、整理的时间。 见图八。 顾问师们将利用以下大的原则 A、 .严格区分“内部操作”和“外部操作”。 B、 .将“内部操作”转化为“外部换操作”。 C 、缩短内部操作时间 D、彻底的 5S E、其他的技法缩短作业切换时间。 参见图九为辅导过的某企业外部时间减少事例： （图八）：内部时间、外部时间 图九：减少外部时间 第二章 辅导及培训的主要流程 辅导 工作的核心目标 无形效果 改善骨干训练： 通过培训和辅导培训一批懂得精益生产的骨干员工 5S和布局的改善，作业流程标准化、可视化 建设统一的精益生产理念，变革员工观念，调动员工积极性，营造良好的追求卓越的公司文化。 有形效果 将在人均生产效率、生产周期、材料 /半成品 /成品数量、占地面积、换模时间等方面取得显著的改善 辅导费用 我们的收费原则是：咨询期内只收取基本费用，绩效费用根据可测算目标的达成状况收取。 基本费用： 每月人民币贰万圆整（共计 15 个月），小计人民币叁拾万圆 整 顾问师中餐交通、食宿由贵公司承担 付款方式：每季度付一次，每次付款额度为人民币陆万圆整 绩效费用： 在前五个月会与贵公司确定评价绩效的项目，例如： 人均生产效率、生产周期、材料 /半成品 /成品库存量、占地面积、换模时间等方面进行评价，以这些项目 1年内所产生的效果来进行计算。 当效果金额在 50万以下时，不收取绩效费。 当效果金额超过 50万时， 绩效费 =（效果金额 50万） *30% 辅导工作计划 辅导工作大计划如下： 时间段 项 目 第一阶段 第二阶段 第三阶段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 局部样板区 IE改善 样板区改善成果发表 ● 样板车间 IE改善 第一阶段成果发表大会 ● 全面 IE改善 VSM现状诊断及分析 精益物流之同步化配送 精益物流之一个流生产 设备管理与快速换模推广 成果发表总结大会 ● 辅导与教育的展开方法 培训和辅导专家小组 由我公司组建和派遣顾问小组： 34人组成 咨询、辅导的一般程序 顾问师到场辅导 通常情况下，由顾问师对企业相关人员（推进人员或参与人员）进行必要的培训，具体辅导项目小组成员工作，根据情况安排企业方面工作任务。 （改善）工作任务将以顾问日志的形式留给客户企业的相关人员。 客户企业开展工作 客户企业相关部门或人员要按照顾问师顾问日志和口头约定的要求开展必要的改善活动。 当然，企业方面也可以自主地开展更多有益的工作，切 不可以认为具体的改善工作应该由顾问师来完成。 顾问师到场辅导 对上一次任务完成情况进行确认，根据进展情况进行必要的培训、咨询和辅导，并安排下一次工作任务。 如此循环往复下去，只要客户企业参与人员能够以积极的心态配合工作，革新改善活动就能够取得良好的效果。 项目辅导活动的基本步骤 课题改善辅导活动步骤 现场改善项目辅导活动步骤 本咨询、辅导活动分为几个大的课题（组）开展活动，每个课题组的活动将遵循以下程序进行： 按照以上步骤持续开展改善 革新活动，逐步提升企业系统管理和现场管理水平。 项目管理和风险控制 通过以下三种办法，对改善项目进行管理，使风险降到最低。 项目管理 为了对各个项目实施有效管理，在项目开始后每月召集项目诊断活动，诊断活动分为以下两类： 活动类别 诊断内容 参与者 期待效果 计划诊断 各主项目和分项目计划可行性的确认 项目组成员 推进成员、顾问师 及时提出修改意见，并予前瞻性辅导 过程诊断 项目进度和项目改善事例确认，项目方向性的确认 项目组成员 推进成员、顾问师 可以及时跟进进度，协调问题的解决，提供必要的支援 风险控制 本咨询辅导通常可能存在两大风险，一个是系统（物流）设计缺陷，即设计的系统与公司的要求不相符；另一个是推动力不足造成实施进度拖延。 为了对两个风险进行有效控制，拟规划和实施以下两个特。