精益生产的思想和方法

精益生产的思想和方法内容摘要：

工序 B 图 看板生产的流程 1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件； 2)前工序只生产后工序所需的零件 (包括型号、质量和数量等 )； 3)看板数量越多在制品越多。 所以，应尽量减少看板的数量； 4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。 1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力； 2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)库存量低，质量在生产过程中得到控制； 取货看板存放 处 4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不 断改善。 看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件： 1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量； 2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定； 3)生产属于流水型、并能均衡地生产。 第三节 不断改进过程 (CIP) 一、 CIP的概念 CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（ Continuous）改进（ Improvement）流程（ Process）。 CIP的目标是通过对企 业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。 二、 CIP的主要思想 、任何部门都有改进的潜力 CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费 (图 )。 1。 仓库库存 2。 等待材料 3。 设备故障 4。 寻找工具 5。 产品缺陷 6。 供货不及时 7。 中间库存 8。 零件计数 9。 信息输入 10。 观察设备 11。 搬运重物 12。 零件运输 13。 过剩生产 图 企 业生产中的浪费现象 CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。 而顾客愿不愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣没有关系。 只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。 这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中， CIP则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。 企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢。 CIP的回答是：依 靠全体职工。 事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。 这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。 因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。 领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决 企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。 、马上实施、五天见效 光从上述两点看，似乎 CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和 CIP的效果无法相比，关键就在于 CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。 CIP的思想认为，与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。 CIP活动的方式更快捷、高效。 参加活动的人一般不超过 12名，他们分别来自于 与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。 上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为 CIP活动的改进方向。 在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。 、办大事 为了不断 提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多，但是从何处入手才能找出良策，并非易事。 一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性，虽然每次的改进效果并不明显，但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果，日本的许多公司崇尚这种途径， CIP则是这种途径的具体手段。 CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质 量欠佳等。 CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。 对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于 CIP的工作内容。 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入 CIP活动同样需要领导的大力支持。 领导在 CIP活动中的作用是： 激励员工并为员工创造条件开展 CIP活动； 善于激发职工运用新的思维方式； 敢于对 CIP改进措施的实施负责任； 参与 CIP活动的协调和控制过程。 主持者在 CIP活动中的作用举足轻重，他不仅要做好 CIP活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个 CIP活动的过程。 实践表明， CIP成果的好坏与 CIP主持者的能力密不可分。 一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。 作为 CIP思想的倡导者和推行者，他还必须在思想上对 CIP充满信心，和 CIP思想保持一致，并通 过自己的实际行动去说服和影响别人。 CIP主持者一般是兼职的，因此，他需要很好地处理好本职工作和 CIP主持工作的关系，这无疑也需要领导的支持。 三、 CIP活动的工作步骤 包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。 主持者首先要向小组成员说明 CIP的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员参与到 CIP活动中来。 不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题。 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。 要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。 对第五步收集到的每条浪费进行分析，寻找出符合 CIP活动的内容，即能在短时间内消除并有望获得较大效果的浪费，然后对选出的每一条提出改进 意见，确定几种可能的方案。 对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性，通过效益比较确定最佳解决方案。 经全体成员同意后，把最佳方案描述在统一规定的措施表上。 要求参加人员共同负责，并亲自动手，尽快解决 每次活动的有形成果都要用金钱来计算，无形成果应说明其改进的意义。 最终的成果将在有上层领导和各部门经理参加的 CIP汇报会上汇报。 汇报时间一般为 15分钟，可以由主持者汇报，也可由小组成员汇报。 主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪，监督执行人员按改进后的方案工作，确保改善成果。 四、 CIP活动案例 “五个为什么” 1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障 ,维修人员通过更换 备件解决故障， 2)问题分析： 设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格 1,500元，每年备件费用 18,000元。 CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下： 为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘 通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。 灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧 坏。 3)CIP措施：每半个月清扫一次滤网 4)CIP成果：备件每年节约 10个，设备故障率下降 83%. 改进前 改进后 图 平面布置优化的案例 1)改进前问题：如图 ，占用场地面积大，在制品多 2)问题分析： 造成这一问题的主要原因是 2a、 2b操作人员离原材料的料 箱太远，所 以只能靠操作人员 1通过滑板送料。 流程分析结果是：操作人员数 7名，场地 220 平方米，在制品 130个。 3)CIP措施： 如图所示，将设备 2a、 2b的方向转 180度 ，并移到滑板Ⅱ两侧，取消 岗位 1和送料滑板Ⅰ。 4)CIP成果： 场地面积节约 35%，劳动生产率提高 %，在制品减少 %. 机器人操作室 通道 机器人操作室 通道 正确的加工位置 机 床 心轴 工件 错误的加工位置 机 床 机 床 改进前 改进后 图 零缺陷改进案例 “零缺陷” 1)改进前问题：如图 ，加工工件过程中经常发生因插入方向错误而造成设备 故障和零件报废 2)问题分析： 存放工件的料箱不规范，摆放随意，操作人员加工前必须先判断方向， 但因每个工件总加工时间仅 32秒，判断失误率高，统计结果表明：该工件班产 720 个，两班制月产量 33,000个，因插入错误造成的零件报废平均 9个 /班，工件毛坯 单价 ，年损失材料费 39,000元。 3)CIP措施： 如图所示，在机床心轴上安装一块挡板，起到防失误装置的作用，使工 件不能以错误的 方向插入，从而使操作人员及时发现问题，人为缺陷减少至零。 4)CIP成果： 产品合格率提高 13%，设备故障率下降 25%。 第四节 小组工作法 精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。 再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。 要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员工潜力的发挥。 精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业 中存在的各种问题。 小组工作法则是实现这一目标的组织基础。 一、小组工作法的概念 小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法。 小组工作法也称 TEAM工作法，英语单词“ TEAM”意为团队、小组。 企业最大限度地把职责和职权下放到 TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。 小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全 新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。 其原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错误看法。 西方对人的行为的研究理论有“ X理论”和“ Y理论”，前者认为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的责任，使他们发挥潜力。 小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精 神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。 TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工。