管理学第三版周三多答案

管理学第三版周三多答案内容摘要：

规模与生命周期的影响 ：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂 性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难。 而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈来愈难把握实际情况并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变革成为必要。 部门化的形式有哪些。 这些不同形式有何特征 ? 组织部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式：动态网络型结构，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流 程部门化，矩阵型结构。 其中，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。 （ 1）职能部门化。 职能部门化是一种传统而基本的组织形式。 职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管 理目标的实现。 职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。 同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。 部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。 另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。 （ 2）产品服务部门化。 在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化 分形式。 然而，随着企业的进步成长和发展，企业面临着产品增加产品线 和扩大生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。 这时，就有必要以业务活动的结果为标准能来重新划分企业的活动。 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。 产品或服务部门化的优点主要是各部门专注于产品的经营，而且充分合理地利用专有 资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种划分方式“多面手”式的管理人才提供 了较好的成长条件。 产品或服务部门化的点缺主要是企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门，同样有可能存在 本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现，另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用分增加，同时也增加了 总部对“多面手”式的人才的监督成本。 （ 3）地域部门化。 地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门其业务活动。 随着经济活动范围日趋月阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。 不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域 的不同设置管理部门，为的是更好的针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。 地域部门化的主要优点是组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的 经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。 地域部门化的主要缺点是企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 （ 4）顾 客部门化。 顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应按在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展这种趋势。 顾客部门化的主要优点是且也可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；同时 能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业也不断改进自己的工作；另外，企业能够持续 有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 ， 顾客部门化 的主点是缺点是可能会增加与顾客需求不匹配 而引发的矛 盾和冲突；需要更多的能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外 顾客偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都明确顾客的需求分类结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 （ 5）流程部门化。 流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。 人员，材料，设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。 例如，一家发电厂的生产流程经过燃煤输送，锅炉燃烧，汽轮机冲动，电力输送，电力配送等几个主要过程。 流程部门化的优点是组织能够充分发挥及集中的技术优势，易于协调管理 对市场的需求的变动也能够 快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。 流程部门化的缺点是部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻；也会产生部门间的利益冲突；另外，权则相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。 （ 6）矩阵型结构。 矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重 指挥线。 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。 其优点是有不同背景，不同技能，不同专业知识的人员为某个特定的项目共同工作 ，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合 和信息交流，可以有效地克服各部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员之间参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织 项目实施的责任感和工作热情。 矩阵型结构的缺点是组织中的信息和权力等资源一点不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多精力，并付出更多的组织成本。 另外，一些项目成员接收双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调 矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。 如何客观公正地评价其绩效，并在成本，时间，质量，方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。 （ 7）动态网络型结构。 动态网络 型结构是一种以项目为中心，通过也其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 动态网络型组织结构是组织基于日新月异的信息技术，为了应对更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。 它以市场组合的方式替代传统的纵向层级组织 ，实现了组织内在核心优势 市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和快速应变能力，这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一种极端例子。 动态网络型结构的优点是组织结构具有更大的灵活性和柔性。 以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各种资源，而 且容易操作，网络中的各个价值链 部分 也随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整，或撤并；另外，这种组织结构简单，精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。 动态网络型结构的缺点是可控性太差。 这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现了问题，如质量问题，提价问题，及时交货问题等组织将陷于非常被动的境地。 另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单 位因故退出且不可替代，组织将面临解题的危险。 网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚了，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。 如何确定合理的管理幅度 化 所谓管理幅度，也称组织幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解 顾客 ，然后付诸实施。 显然，组织幅度应该是有限的，因为一定幅度的下属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间 关系的工作量。 合理的管理幅度的确定受下列因素影响：管理者和被管理者的能力，工作内容，合作 条件和工作环境。 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有： （ 1）组织规模的大小。 组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。 因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 （ 2）政策的统一性。 如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。 然而，一个组织所面临的 环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。 （ 3）员工的数量和基本素质。 如果员工的数量和基本素质都能保证组织任务的完成，组织可以更多的分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。 （ 4）组织的可控性。 组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部 门，或者区域性部门却需要相对的分权。 组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。 （ 5）组织所处的成长阶段。 在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。 如何进行有效的分权。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并 在其工作职责范围内自主地解决某些问题。 一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。 否则，组织便无法运转。 绝对的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。 这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。 有效的分权必须掌握以下原则： （ 1）重要性原则。 组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的 重要性，把具体任务落到实处。 （ 2）适度原则。 组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。 （ 3）权责一致原则。 组织在授权的同时，必须向托付人明确所。