管理学教学案例(附解析)16346字投稿：崔巷巸

管理学教学案例(附解析)16346字投稿：崔巷巸内容摘要：

姆先生担任公司的总裁 ，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。 由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 思考：纽瑟姆的做法是否妥当，为什么。 该如何当总监 孙工所在的监理项目部是由六位监理人员组成。 监理人是受业主委托在工 地现场对施工单位的施工质量进行监督，对工程中所进行的每一道工序进行检查，验收合格后，施工单位方可进行下道工序的施工。 六位监理人员各有分工。 其中赵工 ——总监代表，是该项目部的领导；其他五个监理分别是沈工 ——负责钢筋工程验收；刘工 ——负责模板工程验收；宋工 ——负责混凝土工程验收；孙工 ——电气安装工程验收；黄工 ——负责暖通工程验收。 赵工从事监理项目总的领导工作，责任心强，对下属们的监理工作总是事事过问，尽心尽责，整日从早忙到晚，似乎把五位监理的工作都由他一人来做才放心。 他曾讲 “以前，某工程只有我一个土建监 理，一切事都办得很好，现在包括我有四位土建监理，可监理起工程来，并未感觉到轻松，倒更有麻烦事多起来的感觉。 ”其他监理评价赵工的工作是： “做不到点上，越忙越乱。 ” 沈工负责钢筋验收，工作努力，不怕吃苦，现场经验多，职称是六位监理中最低的 ——助理工程师。 刘工负责模板工程验收，理论水平高，写作能力强，工作认真负责。 宋工负责混凝土工程验收，工作踏实肯干，任劳任怨，不善言谈。 孙工和黄工分别负责电气和暖通工程验收，工作认真，水平可以。 工程开始时，工作进展还比较顺利，但不久，监理人员内部就出现了矛盾。 几位监 理对总监代表赵工的工作方法产生了意见，特别是沈工，他认为赵工对自己的工作成绩从为给予肯定，还时常遭受批评。 例如，有一次沈工在检查钢筋时发现有问题，他立即通知了施工单位整改。 赵工在现场巡视时也发现了问题，赵工回来后就批评沈工，为什么没发现问题，当沈工说明不但发现了问题并已做了处理后，赵工仍批评沈工为什么没向他汇报。 有时还出现这样的问题，项目监理已将问题指给施工单位并指出整改方法，而项目总监赵工发现同一问题 也向施工单位指出整改方法，早晨施工单位不知听谁的这种混乱现象。 再有，每个月末，监理项目部要将本月工 作质量、发生的问题、验评次数、优良率曲线等情况写成 “监理月报 ”送交业主及质量监督站，开始这些工作都是由赵工亲自完成，但赵工逐渐感觉自己太忙，就提出让大家轮流写，写完后再由赵工核对修改。 刘工认为，月报不是任何人都能很好地完成它。 事实证明，刘工写的月报内容详实，赵工基本不必修改，而其他监理写的月报，赵工要花几个小时的时间进行修改。 有时，因赵工有其他事，月报未来得及修改，造成月报不能按时完成发出。 由于赵工的领导方式，几位监理无法与赵工沟通，使得整体的办事效率降低，士气低落，施工单位及业主对监理也不满意，工 程速度和质量受到影响。 思考： 赵工的问题出在哪儿。 违反了哪些管理理论。 如何改进赵工的管理方式。 1布拉德利服装公司的激励 艾丽斯 •约翰逊是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励理论特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。 她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。 她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。 她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。 计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。 服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。 有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的用劲支票就是对他们的表彰。 并且对他们说来，所有这些新计划都是浪费时间。 裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。 有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。 他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。 反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们认为被一 个热心过度的人事经理所欺骗了。 在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是她对人的激励观念想象得过于简单了。 思考： 你认为这个计划为什么会引起这么多的争议。 为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了。 如果你是约翰逊女士，你会做些什么。 1林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为 44亿美元，拥有 2400 名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。 该公司 90%的销售额来自于生产狐焊设备和辅助材料。 林肯电气 公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。 员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。 该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。 在过去的 56 年中，平均奖金额是基本工资的%，该公司中相当一部分员工的年收入超过 10万美元。 近几年经济发展迅速，员工年均收入为 44000美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000 美元的平均水平，在不景气的年头里，如 1982 年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为 27000 美元，这虽然相比其他公司 还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自 1958 年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。 当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统 ，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。 据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。 自 30 年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。 该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。 前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 思考：你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性。 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作。 1春节前的 N市商战 一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在 N市打响。 距春节还有半个月，地处 N市繁华商业区的 X百货商店突然宣布：从 2月 3 日至 2月 17日， 4万多种商品中的 80%以上以5~9折优惠出售。 消息一传出，立即引起 N市各大中型商店的重视。 当天， N 市其他商场纷纷宣布也进行降价销售。 S百货商店、 T商场、 H商厦等三大商场迅速决定：与 X百货商店准备了 2020 多万元的商品， T商场优惠面在 70%以上，H 商厦 1 至 4 楼的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降价销售之列。 N 市商厦原准备在 2 月 10 日左右才推出类似的促销活动，现在决定将时间 提前。 在部分大型商场减价的同时，一些中型商场也不甘示弱，纷纷 “加盟 ”商战，如 Z大厦商场等也从 2月 4日起，向顾客推出 5~9 折的酬宾活动，有的商场还利用总经销的优势，推出一批特价商品。 据不完全统计， 2 月 3 日以来， N 市市区共有 200 多家大中型国有商场和个体商店加入 “降价大战 ”的行列。 N 市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季，而今年却在人们公认的节前旺季展开，且势头之猛超过往年，为什么。 “市场旺季不旺，只好降价促销。 ”这是商家的普遍回答。 而某研究员则认为，各家商场在这段时间 搞这么大的动作，主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长，商业网点又在增多，而且消费者观念也发生了某些变化，销售比往年显得平淡，商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。 一些经济界的人士认为，眼下的市场表明，居民的消费热点与市场的销售已出现。