管理学案例分析及参考

管理学案例分析及参考内容摘要：

职员证明他的能力。 B、疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对 待每个人的。 C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。 D、不理会小道消息，继续现在的做法。 问题：请你从这四种方案中选择效果较好的一种方案并说明理由。 参考答案： 最佳选择是 D。 理由：领导科学用人的艺术表现在（ 1）知人善任（ 2）量才适用（ 3）用人不疑。 目前这个年轻人是你招聘的，你给与他许多的指导和关心，不存在（ 1）（ 2）方面的问题，而且他是很有希望的。 所以，不宜选 B，如果选 C，则否定了你自己的招聘，因此最佳选择是 D 然后是 A 案例（六）： 结合学习第十章 激励 陈华在一家 IT 公司工作了 5 年。 他已从普通编程员升到资深的编程分析员。 他对公司相当满意。 不管职位还是收入都让他有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。 周末，他了解到部门新雇了一位刚毕业的大学生。 当听说这位新来者的起薪仅比他现在的 工资少 30 元时，不禁发火了。 下周一早上，陈华找到人事部主任李 ，问他自己听到的是不是真的。 李带有歉意承认，并说：“编程分析员市场相当紧俏，为使公司吸引合格人才，不得不提供较高起薪。 ” 陈华问能否相应提高他的工资，李说： “你的工资须按正常绩效评估时间评定后再调，你干的非常不错。 相信老板到时会给你提薪的。 ”陈华道声 “打扰了 ”便离开了。 边走边摇头，很对自己在公司的前途疑虑。 问题： 1. 本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么影响。 2. 哪种激励理论可以解释陈华的困惑。 简述该理论内容 3. 你觉得人事部李 主任的解释会让陈华满意吗。 说明理由 4. 你认为公司应当对陈华采取什么措施。 为什么。 解答提示： 1. 这件事对陈华产生消极影响，因为他在工作中获得的激励来自成就激励和创造性激励，而体现成就的重要标志是薪水；当他受到打击，处境尴尬时，一个有成就感的人就会有很强的受挫感，会影响其工作动力。 2. 亚当斯的公平理论。 该理论认为：激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。 个人主观的将自己投入（诸如努力、经济、教育等）同别人比，看自己所得报酬是否公平。 如果认为不公平，就会产生不满，降低产出，甚至离开；如 果认为公平，就会继续在现有水平上工作；如果认为个人的报酬比认为的公平报酬大，就会更加努力工作。 3. 陈华不满意，因为他需要的不是简单理由，而是这件事所反映的深层次的问题给与解释，即自己长久以来及今后在公司的地位。 李的解释会让陈华理解为 “在公司里，你无所谓 … 你可能还不如新人 …” 那么陈华赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。 4. 重视老员工的作用，就应重视他们的心理需求，增加陈华的公平感。 如果按程序不能尽快增加工资，可采用其他方式。 例如职位提升、工作丰富化、担任新聘人员的指导等。 案例（七）： 结合 学习第十章 激励 张宏伟是服装公司的人事经理，她兼职学习了 MBA 并获得学位，她对马斯洛和赫茨泊格的理论相当注意，而且该公司的工资水平是服装行业中最高的。 她认为可以立即在公司实际运用赫茨泊格的激励理论。 她说服了公司高层管理者，总裁授权她制定计划并放手去推行。 此后她制定了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就、使工作更有挑战性等计划并开始推行。 但是计划运转几个月后她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。 首先是设计师们对计划反应冷漠，他们认为服装畅销就是挑战，这些计划是浪费时间； 裁剪工、缝纫工、熨衣工等工人的 感受各式各样，在新计划执行中受到表扬的反应良好，另一些人则认为是诡计，让他们干更多的工作又不加工资，而且这些人占大多数，一些偏激的叫嚷要罢工 … 张宏伟没想到事情会发展到这样，公司高层管理者也开始怀疑，批评她考虑不周。 问题：（单项选择，将你认为正确的选项填入括号内） 1. 你认为新计划失败的主要原因是什么。 （ ） A. 高层管理者没有参与计划的制定和实施 B. 企业人员对双因素理论缺乏了解 C. 员工不配合 D. 她忽视了各层次员工需求不同的事实 2. 根据马斯 洛的需要层次理论，你认为设计师们和工人的需求有何不同（ ） A. 设计师们不关心表扬、赏识，说明他们的主导需求不是自我实现 B. 大多数工人更关注报酬，说明他们的主导需求是生理需求 C. 设计师和工人都不太关注社会需求 D. A 和 B 3. 你认为张宏伟对于需要层次理论的理解错误最可能是（ ） A. 她认为保健因素不重要，激励因素重要 B. 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D. 她认为只有激励因素可以发挥激励作用 4. 张宏伟对这种结果很苦恼，如果你是顾问，你认为下列那种做法更可取（ ） A. 进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对新计划的认可 B. 停止该计划，调查各层次人员的需求以及他们对新计划的评价 C. 争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D. 安抚一线员工，给与一定的物质补偿 参考答案： 1. D 2. B 3. B 案例（八） 结合 学习第十三章控制系统与方法 （ 该案例很长，以下仅录入核心内容，未录入的用 ….示意） 上海大众在从事轿车生产时，在生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的 “逆向型 ”生产管理；生产组织上采用的是 “三级式闭环型 ”组织结构；生产物质流通上采用了 “看板管理 ”的 “准时化生产 ”流动形态。 上海大众 “三级式闭环型 ”生产组织结构的特点是： …. 第一级闭环型代表汽车装配厂 …. 第二级和第三级闭环型代表生产车间和生产工段， …“ 质量是上海大众的生命 ”这句口号时时提醒全体职工。 … 质量是上海大众得以发展的生命线。 其质量管理工作的架构 ，定在实施全过程的质量控制上。 这点从质量保证部门的专业设置就可以看出来 …. 该公司建立了以产品质量目标值为依据的 “逆向型 ” 生产管理流程。 即：首先制定产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到它建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加工过程质量保证体系。 每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标制定的，质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下分解形成的 … 上海大众就是通过一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。 这就是 “逆向型 ”生产管理方法。 问题：。 证体系看，全面质量管理应该如何实施和应用。 答案要点： 1..产品质量控制的有效方法是全面质量管理。 即：企业内部的全体员工都参与到产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 ：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。 3. 分析 上海大众的质量保证体系的内容和特点，即可说明其成功的因素；全面质量管理的实施要围绕全面、全员、全过程具体实施。 案例（九） 综合第二章企业再造，第七章组织结构设计 柯达电子（上海）公司是美国柯达在上海的子公司。 1996 年建成投产。 公司成立之初采用以职能取向的组织结构模式。 在此模式中，流程被严重割裂。 物料计划、生产安排由生产部经理负责，物料的采购与出货由物料部经理负责，工艺过程与成本控制由工程部经理负责，品质则由品质部经理负责 … 各流程各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个流程负责；结果问题丛生、矛 盾不断。 各部门之间的矛盾由执行经理协调，整个流程出现问题同样由执行经理处理。 从而，顾客对产品的满意与顾客满意度的制造者 各部门经理无关，却成了执行经理的事。 1997 年 3 月，公司决定对其生产流程进行再造。 就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心的流程小组为主体的组织架构。 经再造后，生产流程没有大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题交由各产品经理负责。 各产品经理不再是管理一个部门而是承担其产品从投入到产出到顾客满意度等整个管理工作。 … 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 经过再造流程，公司的产品质量、生产效率、企业形象及顾客满意度都获得较大提高。 经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们有深切体会。 表现在：（以下只录入了 6 个要点） ，工作强度提高； …2. 权力的扩大； .. 、部门间的摩擦消除； 4. 工作效率提高； 象； 6. 统筹、协调力度提高； 1. 传统的职能组织结构的弊端有（ ） A 责任不清 ； D 以上选项都有 2. 柯达公司的流程改造属于企业的 ( ) A 持续性改进 D 重组 3. 柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是（ ） A 产品质量的提高 D 职能经理技能的增加 4. 柯达公司的企业流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有（ ） A 职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策； B. 执行经理的责任减少了，各职能经理的责任共同分担，也减少了； ，他们不容易协调合作； D. 执行经理不能对职能经理发号施令了。 5. 如果该企业能够持续长久地发展，它还应该加强（ ） A 裁减人员，提高生产率； D 产品经理承担的责任 参考答案： 1. D 2 B .3 A .4A . 案例分析举例 例（一）一家快餐公司的倒闭 分析思考：（ 1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在。 （ 2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法。 答（ 1） ：吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。 公司倒闭的原因有以下几方面：。 根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。 三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。 作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。 但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。 拥有 10 几名职工的快餐公司。 没有办公室、财务部 、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。 快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。 加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。 C． 人员配备有问题。 人员配备的基本观点是因事择人。 对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。 以后根据用人之长选择员工。 但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。 d 此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。 答（ 2） 应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织， 是一个企业。 首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。 做到 ： 主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。 例（二）赵建国该不该被免职 分析思考：（ 1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员。 (2)你认为作为车间主任他们的主要职责是什么。 答 (1) 事必躬亲的管理人 员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。 不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。 在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员 顶班上岗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是称职的管理者。 因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。 答 (2) 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督 例（三）新港厂的组织结构 分析思考：（ 1）新港厂采用的 是什么样一种组织结构形式。 这种组织结构形式有何特点。 （ 2）新港厂的管理层次共有几级。 王业震的管理幅度为多。 答（ 1） 新港厂内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。 在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。 相应的权责关系则以制度形式予以确认。 这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指 挥。 但。