管理学原理案例集

管理学原理案例集内容摘要：

的。 所以，海尔认为在各种新技术的支持下将“家庭影院”各组成部分提高到系统的概念上进行设 计、生产、销售，并进一步使生产进入规模化，可为自己开辟一个全新的市场。 城镇彩电市场的发展前景 海尔决定以大屏幕、高技术含量的高档产品和家庭影院作为自己进入彩电行业的突破口，而城镇则已是这部分产品的主要消费市场。 近几年来我国城镇居民家庭的彩电普及率提高很快，到 1996 年百家拥有率已达 台。 19921996 年，平均每年增长约 4 台。 但 随着家庭拥有率的进一步提高，该增长速度将逐渐减缓。 “九五”期间城镇市场需求的构成大致估测如下： 新增市场：以全国城镇家庭 8000 万户计算，每年普及率提高 2%，则新增市场为 160 万台。 新婚家庭市场：每年进入适龄青年约为 165 万 对， 90%以上的城镇新婚户要购置彩电，因此该市场约为 150 万台。 更新市场：微电子技术日新月异的提高，新品迭出，使城市用户彩电的更新周期缩短。 保守估计城市彩电的更新周期约为 10 年，目前城镇家庭保有彩电约为 7200 万台，则每年的更新市场当在 720万台以上。 综合各项因素，“九五” 期间我国城镇彩电需求量约为 1100 万台。 其中更新市场最大，约占 2／ 3；新增及新婚需求分别约占 1／ 6。 表三 1996 年我国城镇彩电百户拥有量与全球拥有量的比较： 全国城镇 北京 天津 上海 广州 百 户拥 有量（台） 全球 北美 西欧 东南亚 四小龙 百 户拥 有量（台） 84 95 96 94 98 比较上表不难发现，北京、天津、上海、广州等几大主要城市的百户拥有量都在 100 台以上，不仅远远高于全国城镇平均水平，而且与全球平均水平 ，甚至与西欧、北美、亚洲 四小龙等发达地区相比也是有过之而无不及。 在这些大城市中，更新换代和结婚添置是彩电市场的主流，这一消费群体的目标产品是性能更佳、功能更全，外观设计体现世界潮流的新型彩电。 具体而言，就是 2529 英寸屏 幕规格、高清晰度画质、强立体声效果、全制式、多画面以及 CD、 VCD 等多项播放功能的升级换代产品。 看来，海尔定位的这个消费市场具有较大的发展潜力。 然而，这个市场也面临着来自 外国品牌产品的更强大的竞争压力。 因为经济越发达、开放程度越高的城市，居民消费行为受品牌影响越大。 有资料显示，北京、 上海、广州的进口彩电市场占有率依次为 %%和 %，这些数据与全国 10%的平均水平相比简直有天壤之别。 而这样的大城市又将是海尔未来产品最重要的市场。 此外，彩电生产的前沿技术特别是数字化技术，外国企业无疑是走在中国厂家前面的。 但张瑞敏也很清楚海尔的长处。 首先海尔已建立起一定的品牌优势。 海尔商标品牌价值已被评估 为 ，高居国内家电同行之首。 在中国百家大商场中，海尔空调、冰箱、洗衣机、冰柜等均高居市场占有率第一；在国际市场上，海尔冰箱在美国，空调在欧盟，洗衣机在日本，都已形成强 劲的竞争势头。 海尔家电以其高质量和优质服务受到了中外消费者的普遍赞誉。 其次，海尔通过在家电领域内的十几年经营，已在国内建立起自己强大的营销网络，这是任何国外厂商都无法比拟的优势。 不管怎样，海尔为了实现自己建立国际化企业集团，并进入世界 500 强的目标，已经确定进军彩电市场，并选择大屏幕、高技术含量的高档次产品和家庭影院作为自己的突破口。 现在又有新的问题摆在了张瑞敏的面前：如何进入这个经营领域呢。 是自己新建一个企业还是兼并或与其他企业合作。 如果是后者的话，该选择什么样的企业作为自 己兼并或合作的对象呢。 [思考 题 ] 海尔集团为什么要进军彩电行业。 在 1996年彩电价格硝烟未平，全国彩电生产能力大量过剩之时进入，你认为时机的选择是否恰当。 请你用所学过的企业战略管理的相关知识来分析海尔确定经营领域的过程。 如果你是张瑞敏，你将 如何 确定经营领域。 为什么。 参考答案： 正如案例材料中所述，海尔作为我国最大的家电企业之一，随着自身的不断发展壮大，提出了要创世界名牌，进入世界 500强的目标。 但到 1997年，海尔的经营领域都集中在白色家电，而纵观松下、三星等世界级家电大跨国集团，产品门类无不都是横跨冰箱、洗衣机、 空调、彩电、计算机等 “ 白 色 ” 和 “ 黑色 ” 家电领域。 张瑞敏认为，中国家电要培植世界级大公司，要打出中国家电的国际名牌，适应国际市场竞争，就必须 像 松下和三星那样，走资产经营多元化、产品开发多元化之路。 此外，海尔家电大量进入市场特别是国际市场后，有的承销商提出，你们是家电商，为什么只供应“白色”家电，不供应“黑色”家电。 因为海尔没有视屏系列产品，许多承销商只好一面经营海尔“白色”品牌，一面经营其他厂家的“黑色”品牌。 这也不利于海尔宣传品牌，开拓市场。 海尔进军彩电市场的时机基本上是恰当的，一是从其自身资源的积累和准 备方面来看，条件是成熟的，二是从其彩电产品定位来看也是恰当的。 海尔确定自身经营领域的过程是，首先是对外部环境进行深入分析，包括外部经济技术环 境、市场环境以及竞争对手等情况，其次是对企业自身的目标和定位分析也较为透彻，在此基础上针对目标市场进行产品定位。 确定经营领域是企业战略管理过程中非常重要的内容，属于公司层战略的范畴，海尔处于快速发展阶段，其战略类型属于增长战略，至于选择何种增长方式，我认为相关多元化是一种理性选择。 案例二、目标管理 某制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情 况，一年进行一次绩效评估。 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的 个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。 销售部抱怨生产部不能按时交货。 总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人 员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。 还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。 总经理期待着很快能够提高业 绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。 部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。 每个部门都指责其他部门的问题。 客户满意度下降，利润也在下滑。 [思考题 ] 本案 例的问题可能出在哪里。 为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降。 参考答案： 设定的目标不全面。 每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。 所以即使他 们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。 第五章 组织基础 案例 一、 BT 公司经营业务的发展与组织 BT集团股份有限公司正式成立于 1992年 8月 ，注册资本 6 800 万元。 公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT 公司的前身是创办于 1968 年的一家集体企业，在 1980 年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、 柴油发电机等产品。 1980 年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。 1987 年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。 1988 年，其工业总产值、销售收入均突破 1 亿元人民币，出口创汇超过 400 万美元。 直接附属于 该企业的 BT风扇厂。 在 1989年及 1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。 为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在 1990 年与外商合资兴办了 BT 冷气机制造有限公司。 1992 年 3 月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了 BT 电器企业集团。 同年 5 月， BT 集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为 BT 集团股份有限公司 (以下简称 BT公司 )。 BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。 公司总部设有总经理办公室、行政人事部 、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。 BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。 BT 公司还拥有控股和持股的企业，如 BT 冷气机制造有限公司、 WL 电机制造有限公司、 WL 钢铁开发有限公司等。 BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。 BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。 尤其是国内空调器市场从 20 世纪 80 年代中期开始缓慢启动， 20 世纪 90年代后年需求量迅速增加。 空调器的主要消费者为社会团体 和城镇居民，这块市场 1991 年底的普及率为 1%左右。 至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。 因此， BT 公司预计今后十年将是空调器的高需求期。 BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势， 1992 年底全国空调器的生产能力已达 300 万台，开始出现供过于求的迹象。 国内当时有 80 余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过 40 万台～ 50万台。 BT公司从 1986 年开始生产空调器，到 1991 年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共 27个型号。 公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在 20 世纪 90年代初就形成了年产 30万台空调器的生产能力。 1992 年， BT空调器产销量达到 万台，销售额为 亿元，在全国市场的占有率为 8%。 次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从 30 万台提高到 50 万台。 最近几年， BT 公司的空调器生产规模进一步扩大，到 1998 年时产销量已达到 100 多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。 空调器出口也取得了显著成绩。 BT 小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的， 20世纪 90年代初生 产能力仅 10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992 年实际产销量为 万台。 1993 年， BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资 1600 万元将其生 产能力扩大到 50 万台。 后来又经发展，到目前 BT小家电产品已跃居行业前列。 据统计， 1998 年 BT风扇产销 1000 多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销 150 万台，稳坐国内行业头把交椅。 另外， BT 集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波 炉等在内的小家电产品年产值将达到 50 亿元。 随着各项经营业务的发展， BT 集团在 1997 年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。 改革激发了各经直率位的积极性。 与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。 为优化资源配置， BT 公司在 1999 年下 半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为 BT 小家电事业一部 (原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部 )。 小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂 组成。 营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。 BT 公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入 市场经营 和 顾客服务 状态中。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： BT 集团的各生产经营单位，如： ①风扇厂、空调设备厂、家电厂； ② 房产公司、贸易发展公司； ③BT 冷气机制造有限公司、 WL 电机制造有限公司、 WL 钢铁开发有限公司，它们各自与 BT 集团股份有限公司的关系是： 为子公司与母公司的关系。 结关系。 D.① 、 ② 类为分厂、分公司与总公司的关系，③ 类为子公司与母公司的关系。 ， 1992 年时，国内市场空调器产销量的总规模达到： 亿元。