管理学hbr案例汇总[全稿

管理学hbr案例汇总[全稿内容摘要：

头两年经营状况良好，第二年的利润率还保持在 20%，而近两年，由 于公司技术外泄，竞争对手纷纷抢占市场，公司去年的利润率达到了成立来的最低点 —— 5%，而今年的销售情况更差，公司几乎无钱可赚了。 主要矛盾： 黄松柏 —— 创业五年来，黄为泰通倾注了一切。 在某次搬厂房的过程中，黄想为工厂更换更为安全的防爆装置，而伍跃进却因价格昂贵为由表示反对，两人因此产生摩擦。 于此同时，黄认为伍用来陪客户的花费越来越多，并且伍对黄的沟通请求也一再忽视，因此黄在不满的同时开始怀疑伍是否用了泰通的钱去补贴旭升。 此外，严教授的第二代技术迟迟无法投入生产，黄对严也逐渐失去了信任。 一个月前，有一家 化工行业的国际巨头想游说黄加入，并给出了极为丰厚的条件，面对日渐衰落的泰通，黄开始动摇是否放弃泰通。 伍跃进 —— 因为认识到加油站受政策影响太大，因而伍投资泰通作为自己的后路，他也倾注了大量的时间精力。 伍认为市场竞争日趋激烈，客户就是一切，因此多花点钱是必须的。 其次，由于常年南征北战的跑市场，伍几乎没有空闲的时间，因此对于见面次数少的问题，他也有自己的苦衷。 再次，黄太喜欢按部就班，这和伍的谈话、工作风格格格不入。 最后，伍对严教授的技术泄露也颇有微辞。 严祖麟 —— 严当初加入公司并不是为了钱，而是为了自己的研 究成果能够转化成商品，造福社会。 严教授在创业初期不主张申请专利，只是申请了“技术秘密保护”，这样做其实是为了避免技术被公开。 而后，严的技术被助手泄露了出去，导致竞争对手纷纷崛起，伍曾因此怀疑过严的品格并后悔当初给了严 30%的股份，严对此始终无法释怀。 此外，严在第二代技术研发上花了大力气，但因为公司要求太高、给的时间太少，技术迟迟无法投入生产，黄也因此怀疑过严的技术能力。 问题： 黄应该辞职吗。 泰通的前途真的一片渺茫吗。 Part2：专家意见 专家一： 黄松柏应该坚持，但需要解决三个问题： 1）认 清自己作为总经理的职责，并承担起这份责任 —— 总体协调、全面管理，支持技术开发，并了解销售困难与确立业绩，可搜索外部专家建议好信服另两位，使自己成为领导核心； 2）处理好与技术专家的关系 —— 一要全力支持技术开发，并将阶段成果发挥价值，保证科研循环，二要将严教授的技术优势转化为销售优势，以其技术权威影响客户企业决策层； 3）做通妻子工作 —— 寻求谅解。 专家二： 文中创业者对于企业治理结构，以及以此确立的投资者等各方的责、权、利等企业的“基本法”不明确。 矛盾体现在三大事件上： 1）工厂搬家的决策，最后归结为总经理 职责，管理者决策权限不明确； 2）企业经营成本的不断扩大，没有相应的规章制度确定伍跃进在销售和服务上的投入； 3）技术管理的问题，技术改进已成为公司的行为而不能按严祖磷的个人意愿。 给出的建议是：不能靠觉悟来管理公司，需要理清治理结构，建立企业“基本法”，如非如此，黄松柏应考虑另谋高就。 专家三： 黄松柏不应该辞职，因为 1）创业者需要“韧性”； 2）已投入一定时间金钱，却无多少回报；3）辞职的唯一情况是产品没有竞争力。 目前公司需要的工作 —— 在下面三个问题上进行有效的沟通达成共识： 1）解决已有信任危机，培养呵护 彼此的信任； 2）确立内部沟通机制；3）齐心协力面对困难，比如面临新技术问题时，需各方共同讨论。 专家四 —— 建议黄松柏保留泰通少部分股份，放弃创业，重回外企 泰通的创业团队看起来人员的结构很完整，但是成员的创业信念不一致导致了现在的局面。 黄松柏是为了不再给别人打工；伍跃进是为了给自己留一条后路；严教授关心的是将自己的研究成果贡献给社会。 创业信念不一致导致管理分歧，引发组织内部矛盾冲突。 黄松柏可以将泰通的股权去全部转让，完全离开泰通，或者保留部分股权，继续担当股东的角色。 专家倾向于第二种方式。 泰康重组后 ，伍跃进必须全身心投入到泰康的经营中。 而当初，严教授的技术无形资产投入最好按照期权来实现，设置技术实现节点（ milestone），这样做有利于调动严教授的积极性，对于泰康来说会比较有帮助。 专家五 —— 规劝黄松柏留在泰通，建议泰通咋在留现有股权分配的基础上，增加一块阶段性的经营收益分配 第一代产品依然具有竞争力，可以走成本领先战略；改变营销模式，实行分块营销，传统营销与低销售费用、低价格模式相结合；报酬分配配制度不合理，过分强调“平均主义”导致企业缺乏核心、管理软弱无力。 建议增加一块阶段性的经营收益非 配，与个人的工作绩效挂钩，可以真正公平反映创业团队中每位成员的责任、义务和相对贡献，起到激励的作用。 0301有才干没德行 怎么办 Part1：案例介绍： 该案例涉及的内容主要是人力资源管理的内容。 简 —— 泰科尼公司新任经理 安迪 —— 简所带领团队中业绩最佳的人，也是本案例的关键人物，但脾气暴躁，与团队中的其他人相处不佳，且会因为他人的一点小过失，加以训斥、指责，不会站在他人角度思考问题。 莫琳 —— 简的行政助理，某次开会没安排好时间，安迪当着简的面对莫琳大发雷霆，完全不顾情面，也不把简放着 眼里。 杰克 —— 在一次讨论如何寻找新市场的会议上，杰克提出的意见，遭到安迪无情地批评，说杰克的意见完全是瞎扯，且逐个抨击杰克发言中的漏洞，让杰克无地自容。 卡罗琳 —— 团队中资格最老，刚离婚，不过没有因为离婚的事情而耽误工作。 先前安迪有什么苦恼像她诉说的时候，卡罗琳总会耐心加以解答。 但这次因为卡罗琳唠叨家里事，再加上一笔好不容易到手的生意丢掉，安迪对卡罗琳大发脾气，骂她无能。 汤姆 —— 在卡罗琳事件后，简找了安迪谈话，希望安迪多听人意见，不要乱发火。 但事后的一次会议，安迪又与汤姆争吵，冷言冷语地讽刺挖苦。 本案例主要通过简与其原公司同事里克的对话，叙述了安迪与其他同事相处过程中的几个事例，问题是如何在人力资源管理过程中解决像安迪这样的头痛人物。 Part2：专家意见 专家 1 的观点： “狂人不用”政策，“不管他们能帮公司挣多少钱，或者他们有多聪明，如果把整个团队搅得一锅粥，那就不值得。 ” 对幼儿园孩子要给一些限制，同样地对有些大人，也必须有一定的限制。 简应当对安迪软硬兼施，让他有一种危机感，不让安迪觉得自己有一种很强的优越感。 专家 2 的观点： 简需要改变 ，要明确自己最大的问题是如何成为一名经理人，而不是对付安迪。 简必须让安迪知道她对他的期望，在一个团队中仅有业绩是不够的，而且要有一个和谐的团队氛围，这样整体经营业绩才会得到提高。 简要对团队成员多加指导，培养他们的坚定自信的性格并让他们掌握冲突管理策略。 安迪的某些恶劣行为是在开会中表现出来的，简可以锻炼大家提高会议效率来使整个团队受益。 简不要再发邮件给里克寻求帮助，而是应该在泰科尼公司内部寻找一个经验丰富的经理做自己的知心教练，让她更好的了解企业文化，处理安迪事件。 专家 3 的 观点： 管理者应为那些讨人嫌却很能干的员工开辟出一块新领地，以免他们破坏其他人的工作环境。 将安迪扫地出门是不明智的，但简可以从以下几个角度进行改革： 重整组织结构。 给安迪设计一个新的职位，定期与他交谈，尽量将他与其他团队隔开。 调整态度。 简在当前情况下，应当平息纷扰，处理好日常事务，而不是置身冲突之外。 明确职责。 安迪事无巨细都要插手，简应当明确团队中每个人的职责，不要越权。 改变文化。 泰科尼公司对业绩平平的人过于宽松，应当改变这种文化，让安迪的边上充满业绩很强的同事，这 样安迪就不会自恃业绩骄人而蛮横无理。 专家 4 的观点： 一个主管不要对下属的不良品行出尔反尔，时而奖惩，时而惩罚。 要收集有关人员与组织架构方面的信息。 安迪的做法是否符合组织管理人员和组织机构对员工的要求。 简需要对自己以及安迪的利益和力量分别进行分析。 分析完当前形势之后，简要让安迪注意到他自身存在的问题。 简要对所有发生的事情都进行仔细的记录和跟踪。 专家 5 的观点： 追求业绩是管理者永恒的主题，没有了业绩一切都将是空谈。 和谐的工作环境是人性的需 要，工作是为了美好的生活。 一个好的工作环境能间接地创造价值从而实现组织的业绩目标。 要分清楚泰科尼公司的产品和服务是依赖与个人能力还是团队合作。 若是个人能力，公司应多招些像安迪这样的人物；若是团队合作，就要协调好整个团队，考虑安迪存在组织的合适性。 企业“有点老好人的味道”，简应当建立一整套业绩管理体系，创造一个以业绩为导向的氛围。 如：建立考核机制、认可能力和业绩、制订改进计划、指导团队成员。 0302难管的秀才兵 Part1：案例介绍 公司简介： 规模不大的通讯 系统公司 主要人物： 赵康宁 —— 公司总经理 郭文超 —— 研发部总监 吴佩茹 —— 人力资源总监 顾寒、季雨婷、洪磊、林晓风、孔令、陆虎 —— 研发部成员 案例所讨论的关键事件： 公司接下了赵康宁母校的校园一卡通项目。 一来，项目小令研发部成员抱怨学不到东西；二来学校提新要求使项目进度被打乱，财务总监要郭文超催款。 但郭文超一直不便向赵康宁直接提意见。 公司实施新考勤制度，对迟到早退现象严惩，推行平衡计分卡。 研发部成员纷纷抱怨自己 8小时 外也会构思设计，应该实行弹性工作制。 郭文超为部门争取特殊考勤制度未果，部门成员觉得不被信任，有的还出现了跳槽意向。 Part2：专家意见 专家 1 的观点是： 决策流程方面存在问题：作为知识型员工密集的企业，在与员工切身利益相关的制度决策上，却未通过民主程序，而是由高管决定。 制度刚性和员工个性化管理之间的平衡，管理者应当具备例外管理方面的技巧。 员工管理方面执行力偏弱：员工职业生涯管理、新员工的带教培训等。 项目流程管理方面执行力偏弱：项目变更管理、项目文档管理。 公司战略定位与公司现实运作脱节 ：公司定位于高端，而员工发展、项目管理、业务范围、企业文化都没有以高端定位为核心，平缓过渡。 要让合适的人用他最擅长的能力做最合适的事，才能产生最大绩效。 专家 2 的观点是： 蓝意公司的困境：不了解知识型员工特点。 知识型员工 (1)独立性强； (2)流动意愿高； (3)绩效评估难度大； (4)个体差异性大。 针对上述四点，知识型企业应该 (1)考核偏重结果，淡化过程； (2)多接高端卡业务；（ 3）推行平衡记分卡时，对项目进度进行分阶段考核，并将长期激励和短期激励相结合；（ 4）创造相对宽松环境。 对赵康宁： 为推行平衡计分卡，要进一步加强与郭文超的深度沟通，得其理解，进一步在全公司宣传，与一线员工进行一些非正式交流，赢得上下理解。 同时，协调研发部门和市场部门、财务部门、人力资源部门的关系，促进各部门之间的沟通协作。 有下列三原则： (1) 推行一项制度必须首先得到大家的理性认同。 (2) 制度设计本身必须科学合理。 (3) 要全员参与，上下联动。 对郭文超： 提高管理意识和管理力度，自觉转变角色定位，并且要意思到自己不仅是技术专家更是项目管理者。 专家 3 的观点是： 赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理。 可以建立一个以能力评价为核心的职业发展与资格认证体系，它能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会，也能调动员工的工作积极性。 对于郭文超，应该使他成为公司的技术核心而非管理者，但是应该给予他与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇和配备独立办公室等“政治待遇”。 专家 4 的观点是： （可忽略） 对于目前知识型企业中的变革，管理者必须重视整个过程的充分沟通，必须在达成变革的共识之后再引入具体的操作方案，避免变革陷 入僵局。 专家 5 的观点是： 方圆之术 —— 从“外圆内圆”到“外圆内方” 领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视制度层面的规划和执行，这就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。 应建立一套企业文化体系，以提高内部支持度。 在当前外圆内圆的管理形态中适度加入“方”的规范。 建立信息网络平台，以促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。 0307裁员症候群 Part1：案例介绍 本案例是关于人力资源管理的。 迪拉克斯是一家有着 28 家分店的连锁百货公司。 丹顿是一年前迪拉克斯快要倒闭的时候被挖来的，一年间，他让公司销售总额跃升至 4亿美元，股价也上涨 20%。 但是，这些成功都是有代价的。 丹顿将迪拉克斯的员。