管理会计案例宝钢技术创新战略分析

管理会计案例宝钢技术创新战略分析内容摘要：

式及其应用 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式 —— 丰田生产方式 (TPSToyota Production System)。 对于 TPS 的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。 而且，国际上众多研究与推广 TPS 的企业都获得了相当可观的成果。 TPS 具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。 准时化 (JIYJust in time) 生产。 即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品， JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化 (Leveling System) 为条件。 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在 品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。 同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指 13 改善 (Improvement)。 改善是 TPS 的基础，可以说没有改善就没有 TPS。 这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 ②消除一切浪费。 TPS 哲理认为不能提高附加价值的一切工作 ( 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等 ) 都浪费。 这些浪费必须经过全员努力不断消除。 ③连续改善 (Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。 它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著 效果。 二、我国企业推行 TPS 活动中存在的问题 80 年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个 40 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。 特别是到了 90 年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品 70% 的佳绩。 另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。 但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展 TPS 的问题。 在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解 TPS 是关键问题，概括地说，在国内对 TPS 理解不完善的地方大致在如下几个方面： (1) 关于 JIT 的问题。 丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。 JIT 是 TPS 核心问题之一，拉动生产是 JIT 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。 但是 JIT 是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。 因而 TPS 的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。 它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。 TPS 的开发从局部试点开始，毫无疑问 是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。 (2) 关于推行丰田生产方式的条件。 改善是 TPS 哲理的基础与条件，也就是推行 TPS 首先从连续改善入手。 目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行 TPS ，他们就是先从改善入手，而不是马上推行 JIT。 原因何在 ? 首先是因为改善是贯穿 TPS 的产生、成长、成熟的发展的整个过程。 其次 JIT 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。 如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。 所有这 些条件必须具备，才能实行 JIT 生产。 (3) 关于质量管理。 质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。 我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。 而质量 14 管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。 (4) 关于工业工程 (IEIndustrial Engineering)。 日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。 可以说工业工程是丰田生产方式实现的 支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是 IE。 同时也是美国、西欧各种现代管理模式 ( 例如： CIMS ， MRP Ⅱ ) 的技术支撑体系。 因而，我国企业要推行 TPS ，特别是建立适合国情、厂情的 TPS ，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 (5) 关于整体化问题。 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究， CIMS 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。 上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以 IE 为支撑技术，经 过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。 三、我国企业推行 TPS 的途径与策略 (1) 培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理和工业工程的理论与方法。 同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。 (2) 坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。 我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从手，充分考虑 全系统的开发与推广。 重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统 ( 如看板管理 ) 设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。 (3) 加快体制改革的步伐。 TPS 工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。 它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行 TPS 的关键问题。 某公司战略管理咨询案例 2020年，有一家公司要求我们提供咨询服务。 这是一家国有贸易公司，成立于九十年代初，对外出口机电产品、纺织品、水产品、化工原料、家具等多项产品， 其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。 公司成立到现在，出口额连续增长，效益较好，年出口额最高达到上亿美元，在贸易行业中远高于同行盈利水平。 但近几年公司经营出现波动，主要原因是外贸业务人员流失严重，有的是部门业务骨干流失，有的是部门集体出走。 人员流失直接导致业务流失，盈利下降，其中纺织、电机两个部门因人员全部流失导致年业务量从几百万美元直降为 0。 在此情况下，公司管理层采取了做品牌、做 CI策划等措施，但收效 15 甚微。 现在，公司为了挽留业务人员，调动人员积极性，准备在人力资源管理上进行变革，找到我们主要是希望 提供人力资源管理的全套解决方案，以提高公司人力资源管理水平，留住业务人员。 经过对中国外贸行业的研究，我们发现，中国对外贸易行业是大公司小船队的业务模式，外贸业务的方式主要是从国外或国外出现买家时，再从国内或国外寻找卖家，这个买与卖的两个业务环节往往是由外贸业务员个人两头托全线完成的。 由于外贸权原来只有国营外贸公司拥有，市场竞争并不激烈，这些公司的职位编制都有限，外贸人员的流动不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。 但随着国家外贸经营权的放开，更多的公司获得了外贸权，市场竞争日趋激烈，各公司在人员待遇方面也 都进行了变革，用优厚条件吸引其它公司的业务骨干加盟。 由于两头托的经营模式，使业务人员在流动的同时，把国外的经销商和国内的供应商很容易地就带走了。 尤其是国营公司采用部门承包制后，国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控。 这样，对业务骨干人员来说，即使拥有公司股份仍然抵挡不住寻租行为的吸引力，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。 经过分析，我们和客户高层进行了沟通，指出如果仍然在目前业务框架下做人力资源咨询，只能短期地解决表象问题，而本质问题仍然存在。 公司 竞争力将进一步削弱，资源分散，各自为战。 公司当前迫切需要的不是人力资源咨询，而是进行战略咨询，即公司将来采取什么样的经营模式，才能避免目前这种资源个人化的情况，提高公司的资源控制能力。 客户高层在研究之后接纳了我们的意见，将变革的方向引到了战略上。 我们从行业价值链角度对外贸行业进行了分析，发现中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对客户公司从资源能力角度并不合适。 根据该公司的资源能力，建议其发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，通过产品品牌抓住国外市场的终端顾客，从 而获得对国外经销商的控制力；营销和供应分开，按区域设计营销组织结构，专门面向国外市场，形成公司整体对市场快速响应能力，以建立公司在国际区域市场的市场份额；利用该公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及国内产业供应链日趋成熟的特点，建立产品研发中心和供应中心，根据国际区域市场需求统筹组织开发和供应产品。 同时，在流程中加强横向合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。 新的业务模式在公司内部引起巨大的争论，尤其是部分老业务人员对这个影响个人资源能力的业务模式表示反对。 在长达四个月的项目期间我们与该公 司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并就新的模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到得到大多数人员的认同和理解，并激发了公司年轻人的干劲。 公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务，组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。 在战略实施初期公司还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。 公司主要领导在变革过程 16 中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各 种职能的配合运转流畅，一批骨干人员成长起来，老业务人员也适应了新的角色。 技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率，其中小灵通手机产品在非洲某国市场销量即达到 70万台，形成稳定的品牌影响力。 这个案例中，我们可以看到，如果仅从人力资源角度来解决问题，方案再好，执行的再有力度，对公司而言，都将无法避免变革失败的结果。 所 以说，企业变革，要选对做正确的事是第一重要的，就是确认关键问题所在，而不仅仅是执行力。 执行力能使企业不知不觉中实现变革的目标，而确认关键问题能使企业先知先觉，制定正确的变革方向。 如何打造精益供应链 ? 产品和流程模块化。 将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。 在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。 例如，不同型号的汽车可以装配相同型号的电池，从而降低电池的安全库存量。 Dell在收到顾客订单后，直接从供应商或仓库获取部件，在同样的装配线上组装出不同配置的计算机，这样既提高 了装配速度，也降低了对资源的需求。 模块化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的实施，一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期，提高响应速度。 模块化的另一个好处是增加产品的可替代性，例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替，以维护良好的声誉。 延迟差异化策略。 由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。 在传统的服装制造业中，提前期甚至长达半年至一年。 延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。 例 如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。 通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。 而贝纳通 (Beton，一家意大利服装制造商 )率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。 在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最 早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。 由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。 惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。