知名外企人力资源管理制度全方位360度考核

知名外企人力资源管理制度全方位360度考核内容摘要：

映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。 其次， 360176。 绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。 如果一家企业能够通过正规的 3600 绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与 性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。 而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。 二、执行 360176。 绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取 360176。 绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍 360176。 绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。 一些研究揭示出，尽管 360176。 绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩 效改善收益的企业却并不是很多，一项针对 600 家企业的3600 绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。 因此，有效发挥360176。 绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。 事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 360176。 绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。 许多企业想当 然地认为 360176。 绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。 所以在实践中只是简单地把通过 360176。 绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。 一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会 更多免费资料下载请进： 中国最大的免费课件资源库 故意改变他们的评价等级。 此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。 如在自下而上提供绩效 反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 360176。 绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。 由于 360176。 绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。 因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。 这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的 3600绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。 360176。 绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。 结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。 这样， 360176。 绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在 有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 360176。 绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。 比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作：普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道， 明哲保身等等口结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。 三、对我国企业有效推行 360176。 绩效反馈计划的建议 360176。 绩效反馈的价值。 企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将 360176。 绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的一一因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。 但是， 360176。 绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程 所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将 360176。 绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。 所以企业在将 360176。 反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 360176。 绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。 许多企业并没有真正了解 360176。 绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因 其流行而简单地假设在其他企业取得成功的 360176。 绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。 而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业 更多免费资料下载请进： 中国最大的免费课件资源库 内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。 如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化， 360176。 绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。 另外，即使企业文化、价值观和管理理念为 360176。 绩效反馈的实施提 供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解 3600绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360176。 绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 企业在采用 360176。 绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中 获得哪些收益或者达到哪些目标。 比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。 然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 企业所要衡量 (作为报酬支付依据 )的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。 即使是在 360176。 绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。 比如，在实 际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。 如果这种客户导向型的行为不是 360176。 绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。 这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。 由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开口因此，企 业在 360176。 绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。 几乎所有的 360176。 绩效反馈工具都依赖评价的尺度。 而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。 因此，企业在执行360176。 绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。 此外，企业还应当通过指导和培训让评价者 了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。 这一点对于 360176。 绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。 所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 首先是就 360176。 绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了 360176。 绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。 其次是在大家不熟悉 360176。 绩效反馈计 划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。 一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实 更多免费资料下载请进： 中国最大的免费课件资源库 是非常有帮助的。 那么，他们对于将 360176。 绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。 这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。 最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的 关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。 案 例 一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了 360176。 绩效反馈计划的概念。 他，非常喜欢这个概念。 在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好的内容。 回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种 360176。 绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。 他说： 360176。 绩效反馈 是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。 一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此，他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。 我们还将运用 3600 绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。 按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。 主主位总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找一家专门从事 360176。 绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。 人力资源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所 提供的包括 99项内容的 360176。 绩效反馈系统，进行修订，以使其适应本公司的实际情况。 在第一。