瑞光集团六西格玛管理案例

瑞光集团六西格玛管理案例内容摘要：

家最熟悉的 PDCA循环，也被称作戴明环，至今仍被广泛应用，特别是针对 质量管理方面的持续改进的管理模式与思维模式。 后来又发展成著名的质量管理 14 要 点其核心就是使用统计质量控制工具，来识别生产中的波动和异常，进而达到控制质 量的目的。 日本为了纪念戴明博士对其品质提升所做的贡献，于 1951年设置戴明奖， 作为日本质量的最高奖。 朱兰认为要获得质量，最好从建立组织的愿景以及方针和目标 开始，目标向成果的转化是通过管理过程来进行和实现的，并于 1937年，率先将经济 学帕累托理论概念化同时应用于质量改进方面。 朱兰提出质量管理的三部曲，即质量策 划、质量控制和质量改进。 上个世纪 50年代，应日本科学技术联盟邀请，戴明与朱兰先后到日本访问，并讲 授质量管理方面的课程。 在戴明、朱兰的影响和帮助下，以及日本国内质量专家石川馨、 田口玄一等倡导的质量管理实践活动， TQC(全面质量管理 )理论，在日本逐渐成熟， 日本人在 TQC理论的引导下，结合其实际国情，对质量管理进行了大胆的实践和创新。 20世纪 70一 80年代，历经 20 余年的持续改进，日本产品的质量有了质的飞跃，并凭借 其品质优势，占领了大部分的美国市场，而美国企业却失去 了大部分原本属于自己的市 场，甚至很多美国企业在日本企业产品大举进军美国市场的情况下，面临着生死存亡的 严峻考验 I” 2][6]。 摩托罗拉公司在 20世纪 70年代，曾经是全世界无线通讯的领导者，但，仅仅几年 的时间，在日本竞争者面前，就开始溃不成军。 在 1979年的时候， 8个生产芯片的厂商 中，就已经有两个是来自日本的企业。 1974年，摩托罗拉被迫将电视机业务卖给了日本 松下公司， 1980年，又失去了音响市场，同时，在本国，传呼机的市场领导者地位也受 到日本企业的严重威胁。 痛定思痛，摩托罗拉开始深刻反思，并认识 到提高产品质量会 降低成本。 于是，摩托罗拉公司确定了其质量战略，开始了质量改进之路。 1980年，摩托罗拉在 CEO鲍勃高尔文的倡导下，成立了一个特别工作组，为摩托 罗拉的业务创新和增长而制定计划，其目的是确保摩托罗拉在全球的领导地位。 并将“全 球竞争力、参与式管理、质量改进、摩托罗拉培训与教育中心”作为该项计划的核心。 经过几年的实践管理与酝酿， 1987年，摩托罗拉开始全面推行六西格玛管理，点燃了六 西格玛管理的星星之火。 六西格玛的强大推动力，使其实现了很多看上去几乎不可能实 现的目标。 截止到 1997年， 六西格玛管理使摩托罗拉的销售额增加了 5倍，利润以每 年 20%的速度递增，收益增加达 22 亿美元，效果十分显著。 接下来，六西格玛在美国联合信号公司同样取得了极大的成功。 1995年，通用的杰 克韦尔奇见到了他的朋友博西迪，联合信号的时任 CEO，博西迪重点谈到了联合信号 成功的原因在于六西格玛。 此时的韦尔奇正在通用大刀阔斧的进行变革，以期望通用这 个百年老店永远成功。 在韦尔奇的领导下，通用开始了六西格玛之旅。 韦尔奇认为六西 格玛的含义己经远远的产出质量与统计学的范畴了，它通过提供对付解决难题的方法， 驱动整个领 导层将工作做得更好，其核心是促使公司彻底变革。 在通用电气，六西格玛 方法被成功演变成一个管理系统，并被作为公司四大战略之一来实施，在公司内并建立 了完整的六西格玛组织结构「’ 4〕。 继通用电气之后，六西格玛被越来越多的 500强企业所关注、认识和接受。 从西方 到东方，从 500强企业到普通企业，从制造业到金融、服务等各行业，六西格玛被越来 越多的企业认知和接受。 近年，摩托罗拉公司又提出了新六西格玛的概念，一种由沟通、 培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，同样是旨 在提高企业核心竞 争力及变革企业文化。 六西格玛作为迄今为止集大成者的管理哲学和 方法论正在展示着前所未有的风采与魅力。 六西格玛即 6。 ， 0希腊字母，在统计学中用来代表标准差，是用来反映一个数据 集的离散程度的。 6。 即 6个标准差，但现在己经不再仅仅是统计学中标准差的概念了， 而是被赋予更新更丰富的内涵了，用来代表产品的质量控制水平，甚至代表一个企业的 经营管理水平，更成为一种在客户需求驱动下的持续改进的现代经营管理模式。 六西格玛 (6。 )的质量控制水平是指每 100万次出错机会中有 的缺陷 水平，六西格玛的质量水平就是将过程输出的均值与标准差、质量规格限、质量控制目 标限进行比对，是对过程要求和控制进而满足最终质量要求能力的一种度量。 西格玛水 平越高，满足过程质量控制要求的水平就越强。 西格玛水平越低，满足过程质量控制要 求的水平就越弱。 六西格玛 (6。 )的质量水平可以说是接近零缺陷的，甚至是完美的。 理论上 6。 质量水平指的是，正态分布从一 6。 到 +6。 均在公差上下限范围内，过程输出 的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近，所以满足顾客要求的能力就很高 [9][” ]。 标准差。 表示数据相对于平 均值的分散程度，假设过程输出质量特性服从正态分 布，且平均值与中心值重合，即无偏移，如下图。 那么。 越小，过程输出质量特性就越 靠近目标值，超出公差控制限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小件 9J。 如图 ，箭头所示是最希望的质量水平。 六西格玛管理的作用。 (l)六西格玛管理是以“顾客”和“ Process”为关注焦点，以顾客为中心，关 注顾客需求，从顾客之声到顾客的核心要求及具体到顾客的关键品质特定，进而在 企业内部确定管理项目及管理重心。 (2)通过顾客满意度的提升，降低 生产运营成本，提升企业的核心竞争力和管理 成熟度，促进企业经营业绩整体提升。 (3)它注重数据说话，尊重事实，是管理成为真正意义上基于数据的一种科学。 (4)它以实施项目为驱动力，进而解决生产经营管理中顾客核心关注的重要而复 杂的难题，通过实施项目来展现其管理魅力并培养、锻炼管理队伍。 (5)它注重对过程和产品质量的持续改进，并加速改进速度，减少缺陷，挖掘生 产中的“隐藏工厂”，降低风险和节约成本。 (6)建立持续改进和不断创新的企业文化，消除沟通壁垒，实现无边界管理及团 队合作文化。 六西格玛自诞生以来，历经 20年的发展，现在己经演变成为一套行之有效的解决 问题和提高企业绩效的系统的方法论和路线图，其具体实施模式就是 DMAIC。 DMAIC 代表了六西格玛改进活动的五个阶段 :定义阶段 (Define)、测量阶段 (Measure)、分 析阶段 (Analyze)、改善阶段 (Improve)和控制阶段 (eontrol)。 DMAIC是一个逻辑严密的过程循环系统，是在总结 TQM(全面质量管理 )十几年 的发展及实践经验的基础上产生的，是由项目技术管理、统计分析技术 、现代管理方法 等综合而成的系统方法。 DMAIC强调以顾客为关注焦点，将持续改进与顾客满意以及 企业经营目标紧密的联系起来。 它强调以数据的语言来描述产品或者过程绩效，依据数 据进行管理，并充分运用定量分析和统计学的思想。 它追求的是打破旧有习惯和思维方 式、有真正变化的结果和带有创新的问题解决方案，以适应持续改进的需要。 它强调过 程管理，并通过减少过程的波动或者缺陷来实现降低不良、风险、成本、交货期等。 DMAIC各阶段的工作任务以及常用的工具、技法，实现结果等如下川 [6]。 (1)Define(定义 ):选 定六西格玛项目，树立具体的实行计划，具体活动及应用 工具如表。 表 六西格玛组织职能图如图。 六西格玛组织由最高领导 /倡导者、黑带大师、黑带、绿带、财务分析人等构成， 他们的职责及任务如下 [’一 2]117]。 (l)高层领导 高层领导是推行六西格玛管理获得成功的最关键因素。 高层领导对六西格玛的认知 程度、认同高度，支持与参与的深度，将直接决定六西格玛在这个企业推行的成功与否， 以及获得的管理 成果的丰硕程度。 (2)倡导者 倡导者发起和支持黑带项目，是六西格玛管理活动中的关键角色。 倡导者通常都是 企业推行六西格玛小组成员，其主要工作是用战略的视角对六西格玛管理进行全面的战 略部署、项目策划及项目目标确定，企业内资源分配与过程监控，对六西格玛整体推进 负责。 其核心任务有以下几个方面。 ①充分认识到企业变革，为六西格玛推进确定前进方向。 ②确认和支持六西格玛管理的全面推行，制定战略性的项目规划。 ③合理配属六西格玛管理推进实施的各种资源，提供必要的一切支持。 ④对推进进度进行检查，并予以指导，确 保项目按计划实施。 ⑤培养黑带、绿带并做好黑带、绿带的领导管理作用 (3)黑带大师 黑带大师在一些六西格玛企业，更多的是扮演企业变革的代言人角色，其工作更具 有管理性质，因为他们经常负责全面管理或特定领域的六西格玛推进管理工作。 其与倡 导者最大的不同之处在于他不仅是高级参与者、推动者，更是项目管理专家，六西格玛 运工具、技法运用的高手。 其主要负责任务如下。 ①担任整体六西格玛推进的高级策划者，具体组织、协调、推进六西格玛管理 ②以及六西格玛项目的开展。 ③协助倡导者，选择合适的项目负责人员，重点参与项目的筛 选、确认，选择。 ④有潜在利润的项目进行立项。 ⑤培训黑带、绿带，指导其开展六西格玛项目，并保证其遵循六西格玛的管理。 ⑥路线图，跟进每个步骤的关键任务完成情况，以确保顺利完成项目。 ⑦在项目实施中，协调跨部门的沟通、协调工作，整合、提供必备资源 [8]118]。 (4)黑带 黑带是六西格玛管理中最为重要的一个角色。 他们要专职从事六西格玛的改进实施 项目，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们六西格 玛的管理技术水平、以及组织协调、沟通能力、努力程度，都将决定着项目的成败、六 西格 玛管理的成功与否。 黑带主要任务如下。 ①领导定义六西格玛项目，率领项目团队，运用六西格玛的管理技法完成项目， 实现预期的财务指标。 ②要带领团队，确认每个阶段要完成的具体项目的工作内容、工作任务，包括跨 部门的工作。 ③培养团队的工作，为项目团队成员提供辅导与帮助，以使成员掌握六西格玛各 种管理工具和技法，以及如何运用 : ④关注组织内外部，以寻求新项目的机会，并要与黑带大师一起开发有价值的项 目，同时要协调资源问题。 (5)绿带 绿带是黑带项目团队的成员或者是较小项目的负责人。 他们的六西格玛管理水平较 黑带 略低，所处职位以及所调配的资源较黑带较低、较少，他们的主要任务就是将六西 格玛的管理理念和各种工具、技法融入和体现到企业的日常管理活动中去，以促使项目 开展、完成以及六西格玛管理文化的形成。 绿带主要任务如下。 ①在黑带带领的项目中，协助黑带完成分配的工作任务。 ②建立绿带项目，并负责组织实施绿带项目。 ③促进团队观念转变、工作方式转发，六西格玛管理工具、技法的推广使用。 ④协助黑带探索、开发新的有价值的六西格玛管理项目。 (6)财务分析人 财务分析人的主要任务就是对 BB、 GB 项目的财务成果进行和议及验证。 作 为六西 格玛项目成果的验证专家，要提高效果计算的准确度，维持评价奖励的公平性。 财 务分析人，不能在项目结束后，才对财务成果实施验证，而应该在项目的定义阶段，就 参与确定项目财务成果的预审工作。 (1)高层领导的积极作用。