现代企业如何有效推行绩效管理_[全文

现代企业如何有效推行绩效管理_[全文内容摘要：

色。 “ SMART”意思是指设定的目标应该做到： S = SET JOINTLY 共同设定 M = MEASURABLE 可衡量的 A = ACHIEVABLE 可达到的 R = RELEVANT 相关的 T = TIMEBASED 时间性 共同设定目标 设定目标的工作流程应该由员工和他们的主管共同承担 —— 员工开始制定自己的工作目标，然后与自己的主管讨论自己制定的目标是否符合主管的要求，以及自己设定的目标是否符合“ SMART”原则，并讨论实施目标的行动计划。 可衡量的 绩效目标应该是可以衡量的，至少应该是可以评估的。 有效的衡量是量化 /客观的， 或者是非量化 /主观的。 可达到的 当自己的绩效指标是不能达到的时，这样的目标是很难激励员工的。 目标的信用依赖于要实施这个目标的人对目标的信心。 为确定这个目标是否能够达到，必须问员工下列问题：这是新的目标吗。 你经常做这个吗。 多长时间。 员工的主管应就员工需要的资源，如时间，其他人的协助、预算和信息等，向员工提供建议和反馈。 相关的 一个相关的绩效目标支持至少一个组织或团队的目标，或与至少一个组织或团队目标相结合。 作为主管，你有责任向员工建议他们的目标是如何结合部门或公司的目标，这样，会使你的员工看到 他们的工作贡献与整个公司成功之间的关系。 时间性 确定绩效计划的完成时间帮助员工和主管进一步了解目标是否是可以达到的。 在没有时间限制的情况下，目标可能是永远没有办法完成的。 设定中间的里程碑对那些长期性的、超过考核周期的任务来说是特别有帮助的。 目标设定 /分解工具 如前所述，绩效管理能够将员工的工作目标与整个公司的工作目标结合起来。 因此，绩效管理的一个重要工具就是目标设定 /分解工具。 下面，我们详细介绍在公司目标分解的工具和方法。 在应用本方法时，主管和员工 （利益相关者）的共同参与非常重要，双向的沟通在目标设定的过程中是必不可少的。 在目标设定的过程中，管理人员和员工必须时刻意识到我们设定的每个目标，每一个层次的目标是否符合“ SMART”原则，这些原则是指导目标设定的基本方向。 第一步：确定你执行的、对组织的客户有价值的十个行为或职责； 确定十个行为或职责的依据是这些行为或职责应该是员工执行的、对组织的客户有增值的。 在确定这些职责时，应该参考员工的职位说明书，但不仅仅是将行为或职责从员工的职位说明书中抽离出来。 第二步：确定不同的行为或 职责对你所在的部门的影响程度； 在确定了这些行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对所在部门的影响程度。 可以用不同的影响程度（如全部、部分、很少）去标示行为和职责。 第三步：确定对你所在的部门有最大影响的三个行为或职责； 在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对本部门有最大影响的三个行为或职责。 第四步：确定不同的行为或职责对其他部门的影响程度； 在确定了十个行为或职责后，管理人员和员工应该共同确定这些行为或职责对其他部门的影响程度，可以用不同的影响程度（如全部、部分、 很少）去标示行为和职责。 第五步：确定对其他部门有最大影响的三个行为或职责。 在确定这些行为或职责的影响程度后，选择对其他部门有最大影响的三个行为或职责。 第六步：将对本部门有最大影响的三个行为或职责和对其他部门有最大影响的 三个行为或职责合并起来，就成为员工的工作目标。 如何进行绩效反馈 给出和接受反馈帮助每个人意识到他们正在做什么以及是如何做的，并帮助他们使自己的工作保持在自己的绩效范围内。 对那些想知道他们的行为是否符合他们的 意图并是如何影响别人的人来说，绩效反馈是一个有效的机制。 有效的绩效反馈是： 有针对性的 及时的 描述性的 平衡的 给出或接受绩效反馈需要勇气、技巧、理解和对自己以及他人的尊重。 下面的建议对任何给出或接受建议的人都是有用的，不仅在绩效管理的流程中，甚至在任何的工作领域： 侧重于绩效，而不是人 绩效反馈应该侧重于员工做了什么，而不是我们对员工个人的评论，这一点是十分重要的。 在实践中，使用动词 – 与行为相关，而不是形容词 – 与性质有关。 比例说，最好说员工在那里没有听取他人的意见，而不是说该 员工的心态封闭或傲慢。 侧重于观察的结果，而不是解读 观察的结果是我们看到了什么或听到了什么。 解读是我们对所见 /所听的解读或结论。 比如说，你可能从员工迟两天交报告推论处员工可能在时间管理上有些问题，但实践上，原因可能并不在该员工处，而是在行政系统的其他地方。 侧重于描述，而不是判断 描述是指尽可能地中立地描述发生了什么，判断是指按好与坏、对与错标准对他人行为的一种评估。 判断反映出我们自己的价值观。 一种避免作出判断性反馈的方法是别人的行为和这种行为对我们的感受分开。 比如说，“你令人厌烦” 可能意味着“你谈了太多不相关的事情，让我觉得有些受不了”， 但后种表示可能更容易令人接受。 当被别人判断时，我们要么接受他，责备自己，要么拒绝他，说别人做出了错误的判断。 但是，如果我们能够将“我自己做了什么”和“我所做的给了他这样的感受”时，这样就容易理解了，双方也就都能够从中收益了。 及时给出反馈 反馈应该是经常的、迅速的，而不必等到正式的绩效反馈才进行。 我们为员工设定的目标的属性决定了我们对员工进行反馈的频率。 例如，对财务性目标的反馈，可能是月度的，而对一些定性的指标，如“团队参与”，可能要 等到一些特别的事件发生后才进行。 侧重于信息或替代方案的共享，而不是建议或答案 以观点或信息的方式给出反馈，给反馈的接受者提供一个机会思考在他们的目标或环境下信息的含义，并作出如何行动的决定。 而以建议或答案的方式给出的反馈，则告诉反馈的接受者如何去处理这些信息，其实在某种程度上反馈的接受者根据自己的实际情况采取最合适行动的自由。 我们经常给出我们喜欢的解决方案，而不管实际情况是怎样的。 达到目的或解决问题的最好方法是使用开放式的问题，表达自己的观点，或发现其他可能的替代方案，去让问题发现出来。 绩效反馈的目标向接受者提供价值，而不是让意见的提供者感受好些 作为一个管理人员，需要给出反馈，也需要接受反馈。 将反馈的信息量侧重于接受者需。