解秘海底捞餐厅成功经营模式(一个管理者一份

解秘海底捞餐厅成功经营模式(一个管理者一份内容摘要：

一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。 海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。 值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。 但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。 而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。 就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木 屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。 四、 我们可以向海底捞学习些什么。 首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。 但是任何时候都有向别人学习的必要性。 因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。 只靠菜品出色并不足以决胜于未来。 西贝虽然比海底捞年长 6 岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。 那么，我们究竟可以向海底捞学习些什么呢。 是服务吗。 海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。 排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人 、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送 “莲白 ”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。 但这些都只是技巧而已。 如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的 “花样 ”，而且别人还会有更巧妙的技巧。 我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。 我考察过海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。 可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。 所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。 如果不是学习服务，那是要学习制度吗。 我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。 这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。 我在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。 但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。 问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。 所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。 如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还 是没有执行下去。 当 25 号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对 “不能扔 ”这么较真。 一方面是因为早上的油条确实不难吃 ——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度 ——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。 其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。 比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。 如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不 到普通员工的尊重与实施。 任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。 这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。 要学就要学别人成事 [⑦ ]的秘诀。 说得简单一些，我以为海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。 所以我相信，学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。 用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去 关心员工，而不是 “管理 ”员工 ——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。 五、 总结 “业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。 ”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的 “小事 ”。 以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。 当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们 ——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就 不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。 这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。 如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工 ——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。 西贝本来就有这样的优良传统 ，我们需要的是恢复我们的传统。 我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。 企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。 把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。 如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。 我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。 后记海底捞的组织结构、职能分工与西贝不太一样。 店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要 是由总公司与片区分公司负责。 目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。 总公司位于西安。 每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。 办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。 人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有 2 个人，负责 5 家店 800 多员工。 我 15 号至 19 号在海底捞北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。 20 号在海底捞牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人， 21 号至 22 号在劲松店继续接受实践培训。 23 号 至 25 号正式分配到牡丹园店开始实习。 总共 11 天，比计划提前了 3 天。 本来还准备再多做几天，再看一看，但 25 号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。 店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。 如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。 22 号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。 在海底捞，对张勇的称呼是“张大哥 ”。 第 二天分配到牡丹园店，我又见到这位 “张大哥 ”，在和员工一起吃中午饭。 其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。 这肯定会对这次的任务大有帮助，因为海底捞的精神气氛无一处不打着张勇的烙印。 但是我错过了这个机会，我没有主动 “出击 ”。 现在我觉得相当遗憾，这也是我这次海底捞之行留下的最大遗憾。 另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。 第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。 他说他在新年里有两个 “不敢忘却 ”，第一个 “不敢忘却 ”是海底捞要使更多的人改变命运，而现在 海底捞发展不够快，在海底捞改变命运的人还是太少。 第二个文件是他的 “七条禁令 ”，更有意思。 内容除了 “不能赌博 ”、 “不能嫖娼 ”、 “不能酗酒 ”、 “不能通宵上网 ”等明确制度之外，还有 “要诚信 ”、 “要家人和睦 ”等模糊制度，道德要求相当高。 从 “七条禁令 ”大致可以看出，这位 “张大哥 ”很有理想主义者色彩。 其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。 我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管 理出了问题。 如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么。 我们要投入多少成本。 我们的投入能不能有相应的产出。 我们这么做值不值得。 这些问题是我一直以来都在思考的问题。 我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于 “政委 ”的职位。 在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。 或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。 这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。 而 那 些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。 我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。 在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说： “对员工的奖励一定要比批评多。 要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。 ”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。 后来接受贾总的任务到海底捞做调查 ——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。 我没有在公司年会之前把这个 任务做好，是我极大的失误。 在海底捞，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。 在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。 我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。 比如海底捞主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。 而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习海底捞。 还有，因为上述不同，海底捞可以集 中全部精力投入服务，就是达到 “全员服务 ”的状态。 而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。 还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇 ——也就是需要公司投入更多的成本。 对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。 或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了 ——因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。 这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。 在这篇报告中，到处洋溢着对海底捞到 赞誉之词，甚至如果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。 第一是因为我这次的任务主要就是去看海底捞到优点， 第二是我写这篇报告的时候依然被海底捞的很多东西所感动着。 在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和海底捞做对比，看西贝哪些地方做的不够。 但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比。 贾总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。 一个企业应该时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种警钟，否则最后听到的只 能是丧钟 ——如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。 在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。 一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。 但是权力不能滥用。 每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。 一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。 最佳实践 我在海底捞的 “苦 ”与 “乐 ” 潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生，今年 24 岁。 为了真实体会海底捞服务员的感受，她在那里做了一个星期的服务员。 下面是她的记述： 在海底捞工作的乐 之一 我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了 虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。 在海底捞，我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词： “我喜欢一起床，就看到大家微笑的脸庞。 ”我们组一个已婚大姐对我说：上班很开心，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很开心。 有了亲身经历，我相信他说的是真心话。 在海底捞，每个人都很忙碌，但每个与你擦身而过的同事，认识的、不认识的都会想你笑一下。 这种笑容不是礼节性的 ，倒是想特别为你准备的，每每这时，我心中总是涌过一阵莫名的暖流，并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。 微笑会传递的。 在他们的感染下，我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。 之二 时刻心怀感激 我的这些同事，绝大多数没有受过高等教育，有些连小学都没有读完，但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质，比如时刻心怀感激。 我不是一个很伶俐的人，所以经常站在那里，找不到合适的事情，有时候还会妨碍同事们的工作。 比如传菜组的同事要上菜，我正好挡住去路；同事想把盘子放到回收柜里，而我恰好站在柜门口。 我只好赶紧 躲，但我总是得到一句真诚的 “谢谢 ”，没有不耐烦的表情，也没有责怪的眼神，我很难用语言描述当时的感受，只是很感激他们给了我这样的体验。 心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。 意思是当你的行为获得某种结果，如果这个结果让你满意，你便会加强这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化行为，于是产生良性循环。 “谢谢 ”这两个字，无论是真心的，还是训练。