管理学案例分析及答案【最新】

管理学案例分析及答案【最新】内容摘要：

企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。 这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。 考一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引起激进或者放不开手脚的感觉。 但这并不妨碍他们彼此接受对方。 公司经常有目的地与老一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。 有一点大家是共同的，都期望把联想办大，办成百年老字号。 在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。 不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。 联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。 在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。 联想从 1990年开始大量提拔使用年轻人。 几科每年都会有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。 刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。 1990年 ，联想集团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。 在这三个部门里，分别有一至两位资格老一些的联想人担任着副主任经理。 在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。 联想在 1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。 50 名干部中有 20 名左右年轻人。 在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。 从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的矛盾，那就是出现年龄层。 创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的 40％，平均年龄在 46 岁以上，年龄 最小的也有 40岁以上。 另外 60％是清一色从学校和社会抛出而来，平均年龄在 26岁左右，年龄最大的不超过 30岁。 实际上从 30岁到 45岁这个年龄层出现了空白。 这种情况它可能导致的后果是什么呢。 一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为年轻的还末成长起来。 二是五年之后， 50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。 公司意识到了这一点。 并从 90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。 全国各地 的分公司总经理全部换上年轻人。 公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。 当时这么做在公司内部的阻力还是很大的，一方面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。 另一方面确实也有极个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。 在 1990、 1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。 尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。 年 轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行为自律能力还不能取得大家的认可。 但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。 联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。 联想集团一直强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。 如果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。 建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。 在这个问题上，总裁柳传志更像一个言传身教的师傅。 他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大家讨论。 他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。 坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。 没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。 然后凡是总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。 一年里总裁办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中，柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。 他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司， 现在提前的把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。 联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要的。 身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百年树人这样事情的企业是非常难得的。 每一个联想人都希望自己的企业能够持久繁荣兴旺，这与他们个个的利益息息相关。 而企业的持久繁荣需要人才，需要“长江后浪推前浪”。 在联想工作的年轻人必须学会妥协，这是一种要求。 一个十分优秀的人才应该做到善于妥协。 妥协准确的说是容纳别人委屈自已。 一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。 在联想，确有一些年轻干部才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。 公司会对这样的干部不失时机加一些委屈训练。 选择题： 根据以上案例，回答以下问题： 1．联想集团在管理人员选聘上，主要采取： A 内升制 B 外求制 C 内升制与外求制相结合 D 组织推荐加考核 2． 联想集团认为人才有三种类型：（ 1）能独立作好一摊事（ 2）带领一群人做事（ 3）能够制定战略，这三种类型人才分别反映他们有较强的： A 技术技能，人际技能和概念技能 B 人际技能， 概念技能，技术技能 C 人际技能，技术技能，概念技能 D 人才外在表现形式不同，但对其能力要求是一致的 3． 联想集团提出了人才所具备的六条标准，这反映出： A人才的标准在客观上有一个固定的模式 B 人才标准是必要条件，但不是充分条件 C 确定标准是必要的，但不是固定模式，要注意因地因时，因人制宜 D 组织的内部环境不同，没有必要提出统一的标准 4．联想集团的人才培养“缝鞋垫”到“做西服”的方法说明： A 人才培养只能慢慢来，不急于求成 B 人才培养必须从基层做起，各种工作都要干一干 C 不会做小事 ，就做不成大事 D 人才培养，不但要有理论，更要注意积累丰富的实践经验 5． 联想的做法启示合理的领导班子，要十分注意： A 强强联合，集中企业中能力最强的人组合 B 突出强调老、中、青三结合 C 突出强调集中各类专业人员 D 突出强调团结协作，个性互补 参考答案： 案例 6：石化厂的“禁烟战役” 根据石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点，全国所有石没化工生产企业对吸烟都有较严格的限制。 四年前各生产厂普遍的作法 是，规定在厂内设若干个吸烟室，第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟，每次不得超过 15分钟。 但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟，以免造成现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外情况应付不了。 此项制度虽已制订了多年，绝大多数单位一直未严格认真遵守，执行情况总是时好时差，并不十分得力，所有单位都没能做到完全杜绝违反吸烟制度的现象。 其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场，几个人聚在一起吸烟聊天，常远远超过了 15分钟。 有时还不止二三个人，而是多到四五个人，甚至七八个人，生产现场则只剩下一两个 人，空岗现象严重，以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。 如 1980年某化工因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，造成油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火，给国家财产造成了几十万元的损失。 1986年，某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而造成大量可燃气体外溢，其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸，使其间两位工人重伤，另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大。 为了杜绝此类事故重复发 生。 总公司下令，全国所有石油化工企业，厂内一律禁止吸烟。 此令如能顺利推行当然是保证安全生产的好事，然而人们多年的习惯要一下子克服，其难度之大出乎领导的预料。 厂长们纷纷诉说：“这规定太难办了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难。 ”但是上级的指令就像军队命令一样，军令如山倒，没有考虑的余地。 为了贯彻落实上级公司的指令，前进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓的宣传教育，并且制定了一系列检查，奖罚措施，还在厂门设立了纸烟、火柴存放处，进门之前有专人进行检查。 厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵”。 开始几天，执行情况 还比较好。 但厂长发现，中午在食堂就餐的人数突然减少了许多，原来白班职工中的：“瘾君子”们为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车，也要赶回家去吃午饭。 饭可以囫囵吞枣，可是烟一定要吸个够。 后来许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见，说：“进门搜身检查跟资本家没有两样”，“厂里不相信工人的觉悟”。 厂领导也认为这种作法不尽合适，职工意见也有道理，于是改为在门口进行宣传而不再进行检查。 没过几天，厂里又出现了另外一种现象，生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去，为的是借此机会到门 外吸几口烟过瘾。 还有的工人爬到厂的围墙上，屁股朝里，嘴朝外吸烟。 令路人看了莫名其妙。 厂长童维岳为此下令在一线倒班工人中实行临时出入证制，上班把出入证交给班长保管，下班发给本人出厂门，上班时间无故一律不准请假外出。 班长必须严格要求，随便准假要追究责任，想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。 过了两个月，童厂长和党委书记老江带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时，无意之中在电工值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了 72个烟头，在车队值班室的一个茶缸内也找到 110个烟头。 童厂长大为恼火，下令 此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行，每个烟头罚款 20元。 结果电工车间被罚 1440元，全车间职工当月都没拿到奖金。 车队罚款 2200元，等于全队职工 ，并通报全厂，予以批评。 开始，此事在全厂震动很大，厂里平静了一段时间，连续几天都没有查到吸烟的人。 然而事隔不久，安全部门和企管、劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内，厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。 童厂长为此尽管火冒三丈，但也无可奈何，于是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会。 在会上，工人小张说：“后半夜四 五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架腿发软，能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳。 不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿，这可是更危险。 我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。 ”工人小李说：“这个决定也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭，炊事员做四次饭，要点几次火。 难道就怕爆炸吗。 天天说我们是主人，其实我们都成了被管制对象。 ”几个工人同时恳求说：“恢复吸烟室吧。 不自觉的只是少数，绝大多数还是好的。 ”童厂长对此也犯难了：石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻的。 怎么 办。 厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。 拜访了邻近的六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁。 各厂都采取了不少制裁措施，有的对违纪者给予行政处分。 有的厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓 10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满 10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复原有待遇。 即使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。 对此几位厂长向上级公司联名写报告，要求恢复吸烟室，以为教育工人到指定地点吸烟，总比他们到处吸烟扔烟头好控制，而且厂里的安全生产会更有保证些，也可缓解在此问题 上工人对领导的严重对立情绪。 但是上级退回了报告，并批评了童厂长的“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”的作风等等。 同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。 时至今日，上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发 4年了，各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟工作仍然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。 为此厂长们十分苦恼。 至今，上级的指令虽然并没有改变，厂长们的苦恼也没有解除。 难道这事就真的“没治”了吗。 这场战役会落得 150 年前林则徐的那场同名战役的结局么。 根据以上案例，回答以下问题： “禁烟战役”，实行了： +B+C ，采取的禁烟措施确切地说，属于： +B “禁烟战役”忽略了管理的： +B ： +C ，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利。 、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金 ，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式 ，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退 仪，对每位员工进行机械“搜身” 参考答案： 案例 7：王业震现象 1982年 11月， 46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。 厂的 新领导班子由正副书记、正副厂长 7人组成，平均年龄 43岁，文化程度在中等专科以上（其中 5人为大学本科）。 新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工 6500 人，固定资产 亿元。 该厂有造船平台、修船坞各 2 座，可建造 3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。 在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业。