浅谈中小企业团队管理

浅谈中小企业团队管理内容摘要：

成各类跨部分的团队。 IBM、 GE、 ATamp。 T 等至公司，所拥有的团队均达百个之多。 同时，为了适应环境不断变化的要求，很多企业组织开始走向合作，从而在企业之间泛起了一些跨组织团队，如波音公司在开发 777 客机过程中，先 后组建了 235 个团队，其中大部门团队都是由波音公司职员和其他公司 (包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。 而在此之前，波音公司的传统做法与我国很多企业现行的做法很相似：首先由设计职员提出方案，然后由出产职员付诸加工，产品出来后让顾客和销售职员提供反馈意见 „„ 在整个过程中，项目的改进工作如同在滚雪球，因此出产尚未开始，本钱已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。 团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。 团队可以随时组建， 第 6 页 共 10 页 一旦完成工 作，便可随时解散。 它所完成的工作是用其他方法无法完成的。 可以说，无论是从事新产品研发，仍是改进工艺流程，团队均可把多种上风、技能和知识揉合在一起。 同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的聪明共同闪光，将迸发出无限的气力。 二、中小企业团队管理存在的问题 相对于大型企业而言，中小企业在发展过程中要面对更多的融资困难、资讯闭塞、技术落后、人才相对缺乏、经营机制落后、管理水平差等影响和制约企业发展的问题，这些客观因素无不成为中小企业持续发展的绊脚石。 然而有个影响中小企业兴衰成败的 关键因素却往往被人们所忽略 —— 如何构建企业团队，使团队真正发挥其最大的效用已逐渐成为中小企业能否走向成功之路的决定性因素。 具体而言，我国中小企业在团队管理过程中存在的问题主要有以下几个方面： （一）团队统一目标未能达成完全一致 每一位个体都有个人的目标，而组织本身也有它的发展目标，只有彼此目标一致的情况下，团队的合作和士气才能达到最佳状态。 但团队目标往往因为成员价值观和个人利益角度的不同，不能充分、完全的被团队成员接受，从而丧失功能。 实际上很多情况下，这种问题的出现是缺乏一种有效的沟通机制：在中小企业发展初期，领导者与团队成员同甘共苦的同时也保证了组织目标准确无误的传达并为员工认同和接受；但当组织逐渐走向 成熟 后，领导者需要管理日趋膨胀的组织，目标传播和与核心员工沟通时间大量的减少，核心员工感觉 目标迷失 的同时其自身的价值观、 个体行为模式也开始对其行为产生影响，从而导致组织目标与个体目标的不一致，使组织不能达成共同的愿景。 （二）“团队规则”与团队建设的矛盾 一个团队或组织走过初创期以后，便有了它成文或者不成文的“团队规则”；它是团队内每个成员的行为规范和价值判断准则。 而团队要成长，就需要不断吸收新的人才进入团队。 团队的领导者希望每一名团队成员特别是新成员遵循习惯的团队规则。 但团队成员动机、态度和个性难以一致是一种客观事实。 这样在运作过程中，团队领导就需要不断协调新团队成员关系，只有在达成一致后，才能使组织具有对外部环境变化的反 应能力，这也延缓影响外 第 7 页 共 10 页 （三） 企业团队管理缺乏有效的激励 企业团队管理激励不是搞平均主义，团队的激励要坚持公平原则，要根据不同团队成员为团队做出贡献的大小以及团队成员的利益需求来进行合理激励。 这是由于不同层次的人的利益需求是不完全一样的。 作为企业团队管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富。