汽车销售服务店管理规范

汽车销售服务店管理规范内容摘要：

顾问水平的提高，使得对销售顾问的激励和培训更富有成效。 人员发展与规划： 销售服务店必须制定与销售顾问有关的人力资源的开发和管理规划，形成完备的人才培养机制，做到人尽其用、人尽其能，开成人才的向必力与合力，从而给销售顾问发挥的空间，并最大限度地为企业创造利润。 销售顾问的职责： 了解竞争对手的动态、搜集市场信息。 走访并接待客户，向客户介绍汽车。 客户回访：售车一周 、一月、以后每间隔三月回访客户，询问客户的感受、需求，进行维护提示，并注意客户的不满意点甚至投诉情况，争取顾客进店维修、换购、推介他人购车。 清洁展车的展厅。 填报相关的业务报表。 接受和完成领导临时交办的任务等。 新进人员管理与销售顾问学习提高： 新进入销售服务店的人员必须接受销售服务店组织的业务培训，并视其表现决定上岗时间；没有经过培训的销售顾问一律不得上岗。 同时，销售服务店应做好新进人员的培养工作，使其尽快融入团队。 销售顾 问必须注意在学习中提高自己的销售技巧，不断学习汽车知识，努力使自己成为一优秀的、专业的销售顾问，并积极参加各品牌汽车和销售服务店组织的与销售顾问有关的培训。 销售顾问应做好培训记录，培训完成后的三天之内应主动上交培训总结或心得。 培训管理： 销售服务店必须制定针对各品牌销售服务店销售顾问具体情况的培训需求和培训计划，并积极参与各品牌汽车组织的培训。 销售服务店行政部应每季度初向总经理报告培训需求和培训情况，每年 12 月下旬报告下一年度的培训计划、培训需求和预算，销售服务店应保存好培训记录、学 员总结和培训报告，并按顺序编号以便查询。 销售服务店必须做好销售顾问培训后的跟进。 要鼓励销售顾问把所学的知识应用于实践，要督促学员从培训过程中和培训后找到自己的不足，帮助销售顾问改正自己的缺点。 应做到经过培训后销售顾问的思想、行为和销售能力有很大程度的提高，并注意保持销售顾问水平的持续提高。 人员激励与等级管理： 销售服务店应注重对销售顾问的激励，应对售车多、客户走访和回访作得发并有齐备记录的销售顾问予以表彰，并在提成工资、奖金分配上加以区另别。 销售服务店 应根据销售顾问的业绩、销售经验，培训情况以及受教育程度等对销售顾问进行评定，并在工资定级、奖金分配等个人激励中予以体现。 第四章 销售服务店销售绩效管理规范 1. 概述： 定义： 利用表格将销售服务店的营业目标设定、绩效评估、车辆库存、活动讯息等的作业情报进行指示称为看板管理，销售服务店通过看板对其营业活动进行掌控及统筹管理的规范称为销售绩效管理规范。 目的： 掌握每日销售进度，使资讯即时化、公开化。 激励每个销售顾问。 建立各销售服务店意向客户信息档案，促使销售顾问走出展厅，开发A、 B 级客户。 系统化追踪意向客户成交，系统化管理保有客户。 建立销售顾问营业日报表管理工具、自我管理工具（三表两卡）。 概述： 本规范共包括二部分内容： 营业活动管理（营业活动管理流程、管理看板、来店管理、营业活动管理、意向客户管理，保有客户管理）。 销售绩效管理规范的执行流程（销售绩效管理规范执行流程、人力资源配置及职责介绍、晨会及周会流程）。 2. 营 业活动管理： 营业活动管理流程： 来店管理： 对销售部经理作用： a. 了解每日来电 /来店客户的相关讯息。 b. 了解各时段来店的情况。 c. 了解客户留下资料的比例。 d. 了解来店成交的比例。 e. 了解来店顾客的喜好车型。 f. 了解销售顾问的值班销售能力。 对销售顾问作用： a. 利于将来店客户资料登录并作为追踪依据。 b. 可了解 个人销售值班能力并可与同事相比较。 意向客户级别定义： 确定判别基准 手续时间 /促进频率 订单（ O） 至少 1 次 /2 日 H 7 日内成交 /至少（ 1 次 /2日） A 一个月内成交 /至少（ 1 次 /周） B 选择车种犹豫不决 一个月以上成交 /至少（ 2次 /月） 来店管理的重点： a. 根据各时段来店情况判断值班人员的调度是否恰当。 b. 根据来店客户留资料率及成交率来评估销售顾问值班能力。 c. 根据来店客户的喜好车型作为促销活动依据。 意向客户管理： 对销售部经理作用： a. 了解次日销售顾问营业活动计划。 b. 了解当日销售顾问实际营业活动内容。 c. 了解销售顾问营业活动进度。 d. 可作为辅导销售顾问营业 活动内容依据。 营业活动日报表的重点： a. 是否每日依规定填写及内定正确度。 b. 意向顾客进度变化状况。 c. 每日营业活动质与量相较其他同事是否得宜。 客户资料建档： 客户来源： R（ remend） —— VIP 购车 /推存 B（ base） — 客户数据库 S（ sale） —— 来店 /来店 I（ internal） —— 内部情报 E（ employee） —— 员工购车 P（ promotion） —— 展示会 顾客管理卡对销售部经理的作用： a. 《意向顾客管理卡》针对 H、 A、 B 及客户建立。 b. 《保有顾客管理卡》针对订车且交车客户建立。 c. 可有交建立公司客户资料库。 d. 可确实了解销售顾问对顾客讯息的掌握。 顾客管理卡的重点： a. 顾客管理卡数量与内容准确性。 b. 定期要求销售顾问追踪及更新。 c. 顾客卡卷宗（意向客户管理卡卷宗、保有客户管理卡卷宗、战败失控卷宗）之内容准确性。 管理看板： 管理看板对销售部经理作用： a. 了解当日各车型的销售进度。 b. 了解当日意向客户 新增、减少状况。 c. 了解个别销售顾问营业进度。 d. 了解当日新车库存管理状况。 管理看板对销售顾问的作用： a. 了解当日个人销售进度并可与同事比较。 b. 了解公司新车库存相关讯息。 c. 获取公司内部主要事项资讯。 管理看板的重点： a. 订单数 /交车数的变化。 b. 意向客户（ H、 A、 B）新增及变化。 c. 每个销售人员进度的差异。 d. 新车库存的变化及调度。 e. 特卖车型：销售服务店内库存时间 较长，或急需加大促销力度的车辆。 管理看板制作规范详见附件六《销售服务店管理看板及三表两卡制作规范》。 管理看板为销售部内部使用工具，不应批在展厅，不宜让客户见到，但应挂在销售部人员均能看得见的内部醒目场所。 晨会流程： 时间： 15 分钟左右。 地点：展厅。 人员：全体。 主持人：销售部经理。 准备工作：在晨会之前，整理环境、展车、各项内部事务。 晨会内容： a. 做早操或喊口号，检查销售人员 的衣着及精神状态。 b. 全体集合，互致问候，各部门清点人数并呈报。 c. 政策宣达：上级部门的各项政策的传达，落实。 d. 昨日绩优人员的表扬，并适当进行激励。 e. 今日达成目标及注意事项，由各销售顾问口述，销售部经理适时提出支持。 f. 礼仪训练，仪容检查：根据公司的规定，检查销售人员的着装，强化礼仪训练，例如“欢迎光临”，“谢谢光临”；及电话问候语：“您好，汽车„„。 ” g. 提升士气，激励全员的动作或口号，散会。 周会流程： 时间：依会议内容而定。 地点：会 议室。 人员：全体。 主持人：销售部经理。 准备工作：依据会议内容确定是否需要将外勤销售人员召回。 通知会议议程，让有关人员预作准备。 周会内容： a. 全体集合，互致问候，各部门清点人数并呈报。 b. 本周工作检讨：销售顾问确认三表两卡，并由销售部经理核试验，提出意见；次周工作安排。 c. 根据每个销售顾问的业务情况相互沟通，销售部经理适时提出支持；销售顾问完成次周的工作计划。 d. OJT 教育（ ON NOB TRAINING：在职训练）；主要针对 成交或战败个案，新产品教育训练，市场或竞争对手动态，应对话术演练。 e. 对个别销售顾问专项辅导。 第五章 销售服务店 DMS 管理规范 本规范是管理过程方面的评价标准，主要包含以下七个方面的内容。 1．销售计划及控管： 目标规划： 总经理及销售部经理应根据公司对各品牌汽车年度销售计划对各销售服务店的分解目标来制定本店的季度目标规划，应包含销售收入、销售利润、费用开支、广告预算、行销手段、促销活动等内容。 根据季度目标规划，应编制每月营业活动规划，此规划应详细完整。 以上规划应符合当地的市场状况、销售服务店的现状，切实可执行，以达成季度目标。 市场分析报告： 市场部在每月 5 日前必须向总经理提交上月市场分析报告。 该报告包含汽车市场政策等要素的变化、竞车、新车及市场策略的变化，当地市场规模量，竞车在本地区的月销售量，我公司经营汽车的市场占有率， SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析。 根据竞争环境的变化，市场部应提出对策及对我公司经营的汽车品牌的建议，以达成目标。 ： 机构及人员配 置： 销售服务店的组织架构必须满足《销售服务店机构设置标准》的要求。 主管级以上人员不能兼职，且符合岗位之要求。 销售服务店人员的变动需要依照《销售服务店机构设置标准》的规定报备。 培训： 培训是销售服务店日常性至关重要的工作之一，因此培训管理应引起各部门的足够重视。 销售服务店制定培训制度及工作流程，应包括培训课程管理、受训人员管理、培训计划编制、转训、培训考核等。 应严格按照公司及各品牌汽车公司的要求进 行培训课程管理、受训人员管理、培训计划编制、转训、培训考核等。 激励机制： 激励机制的原则是能有效地激励销售主管、销售顾问及一线工作人员的积极性。 销售主管、销售顾问的平均收入不低于当地汽车服务企业的平均水平，并且销售奖金提成占总收入的比重不小于 60%。 激励机制的执行以销售主管、销售顾问的实际收入作为考核依据。 ： 人员规范： 参照《销售服务店管理规范手册。