汽车制造业生产运作管理分析

汽车制造业生产运作管理分析内容摘要：

加工机理、加工过程乃至所用的加工工具方面无不渗透着当代高新技术，再也不是原来意义上的机械加工了。 各种高新技术已经在汽车工业中得到了广泛应用，并获得了巨大经济效益。 许多发达工业国学者、专家们认为要实现生产过程的柔性化、敏捷化、智能化、信息化，就要求汽车制造工程师掌握和综合利用工程数学、激光学、微电子技术、计算机技术、控制论、生物学、材料科学、管理科学、人文科学等高新技术，这些科学将改变汽车制造工业的面貌，而汽车制造技术的发展又为这些科学提供了新的工具，进一步促进了这些科学的发展。 （三 ）汽车制造企业 生产运作管理的内容 运 作管理 的基本目的是有效地建立和高效的运行一个运作系统，为满足顾客的需要，实现企业的战略目标，生产或提供有竞争力的产品或服务。 简言之，就是要为企业获得强劲而持续的竞争力和长期成功做出贡献。 运作管理包含三个层次的决策：战略决策、战术决策、作业决策。 下面以汽车制造企业中的丰田汽车为例来阐述这三个决策的实际内容。 战 略决策是确定企业如何开发自己的生产资源或能力，以支持和保证企业 略的实现。 这类决策将关系到企业战略的实施效果或顾客需要的满足程度，因此，要以企业战略为前提或约束。 决 策涉及战略重点的确定，运作战略重点一旦确定，将会对以下主要内容进行决策：丰田将生产或提供什么产品或服务；将用什么样的方式进行生产或服务；生产或服务的设施位置将在何处；将需要达到多大的规模或能力；将要在什么时候增加能力；生产或服务场所将如何布置以及将采用什么样的作业方法等等。 战术决策是在战略决策的约束下，确定如何有效地对物料、人力进行计划或安湖北经济学院本科（毕业）论文 11 排。 其主要的决策内容有：丰田必须确定在什么时候需要多少人力；每天工作几个班次；是否需要加班，加班多长时间；何时交付材料，交付多少；是否需要成品库存， 库存多少等等。 作业决策是在战术决策的约束下，确定如何有效地进行日常的运作活动。 其决策的主要内容有：丰田的天计划和周计划，包括某周或某天应做什么；安排谁，去做什么；应先做什么，后做什么等等。 四 、 生产运作管理对汽车制造企业提高竞争力的影 响 （一）企业竞争力的基本要素 我们通常把企业竞争力理解为这样一种能力：它们能以比别人更低的成本生产湖北经济学院本科（毕业）论文 12 同一种（同一质量的）产品；或者以同样的成本，生产出比别人质量更好、性能更多、服务更周到的产品。 最终使企业能够以 更低的价格占有更大的市场份额，或者在同样的价格下，赚更多的利润，发展得更快。 实际上，企业之间的竞争是多方面的，其中最主要是在价格、质量、柔性时间上的竞争。 从世界经济发展过程看，竞争的重点要素是随着市场环境的变化而变化。 20 世纪 50 年代之前，竞争的重点是成本，就是通过大批量生产获得规模经济优势来降低成本并刺激批量的进一步扩大；到了 60、 70年代，随着经济的发展，人们消费水平也日益提高，质量成为影响竞争力的关键；自 20 世纪 80 年代以后，企业经营环境的不确定性大大增加，企业竞争优势的获取主要来自时间这一要素。 哪一家企业能够缩短从订货到交货的时间并能迅速推出用户所需要的全新产品，随就能占领市场，赢得竞争。 竞争重点要素的选择直接影响着企业生产运作系统的竞争力。 企业应根据自身条件和产品的市场环境来选择适合自己的竞争重点要素。 (二 ) 生产运作管理是影响企业竞争力的重要因素 谈到影响企业竞争力的因素，我们过去过多的是关注的是企业经营战略、企业拥有的独特资源（包括人才、技术、资金、地理位置 ） 等，不太留意生产运作管理，把生产运作管理当做常规性的例行工作，是基层管理人员和工程技术人员的职责，没用从战略高度把生产运作职能作为企 业获取竞争优势的一个利器。 而事实是，企业经营战略如果没有生产运作职能的支持，那也是一种美好的愿望而已；企业所拥有的独特资源没用融汇到运作流程中，资源优势就不可能转化为竞争优势。 因此，生产运作活动是企业竞争力的最终源泉。 这是因为，在一个企业内的各项活动中，生产运作活动是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。 企业经营过程中的其它活动都是一种成本支出，只有生产运作活动才能够给企业带来价值增值。 只有生产运作实现高效率，才能给企业其它活动创造成本支出空间。 同时，生产运作活动是企业里耗费最大的部分。 根据西方管理学者 的统计，各种类型组织的生产运作活动占用的成本是其成本支出的 70%— 90%之间。 因此，当一个企业想提高生产效率降低成本时，生产运作活动就很自然的成为关注的焦点。 另外，消费者真正关心的是企业所提供的产品和服务的效用，因此，企业与企业之间的竞争最终必须体现在企业所提供的产品与服务上，而产品和服务的竞争力很大程度上取决于企业生产运作管理的效率。 无论是产品或服务的价格、质量、差异性、多样化、和交货速度，湖北经济学院本科（毕业）论文 13 都取决于产品或服务的提供过程。 汽车行业中的丰田为什么能如此出色，这在很大程度上归因于丰田那神奇的高效的生产运作体系。 那么丰田是如何通过生产运作管理提高其竞争力的呢。 丰田的生产体系很难说是没有多少人知道的东西，通用汽车公司早在１９８４年就与丰田成立了一家合资企业，专门研究丰田的生产技术，１９９０年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果。 通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。 从表面上看，丰田生产体系很简单，可以用公司喜欢印在３５英寸见方的 卡片上的那种口号式的语句来解释：最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。 从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和协调会使人流汗、流泪。 在肯塔基管理丰田装配 厂的迈克达普莱把它描述为３个层次：技术、制度和哲学。 他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，５岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂 ，工人被灌输的哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意义远远大於它的实际作用。 丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。 例如在多数工厂，工人往 往努力超产，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。 但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。 公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。 曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰 舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计画、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。 ”看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。 丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。 在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那无所事事。 在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。 工人们以以下４条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。 由於没有零件库存，供应商和工人都受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计画，则要加班，一个环节出现薄弱会使整湖北经济学院本科（毕业）论文 14 个系统瘫痪。 在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田最近力求使工人工 作轻松一些。 它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最後存少量未加工好的零件以备出现中断时用。 这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。 在东京大学任教的哈佛大学商学院毕业生藤元考宽研究过丰田汽车公司，他说：“丰田真正的力量在於它的学习能力。 它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生机勃勃的源泉。 丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。 ” 丰田的这种生产运作体系实际上是运用零库存的 JIT 生产方法，力求每个工人专心做好自己的工作，保证整个生产链的高校运行，它所希望达到的是一种能根据顾客 需求生产出让顾客满意的产品，并且使企业产生的生产上的浪费达到最小。 这种生产运作体系使得丰田一直处于汽车制造业的前沿，所以现在的汽车制造企业是非常重视改善自己的生产运作模式的，因为这对他们提高自身竞争力起着至关重要的作用。 五 、 影响汽车制造业生产运作管理的因素分析 企业的生产运作计划是根据市场需求安排的，运用预测技术进行预测是企业获湖北经济学院本科（毕业）论文 15 取需求的方法。 生产运作计划是生产运作管理的核心，同时也是生产运作有效性的基础。 生产作业计划控制是 否有效同样影响交货期。 所谓控制即在计划实施时不断地协调、解决、消除影响作业计划进度的瓶颈问题。 如原料供应、设备运行、质量控制等。 原料供应是计划实施的首要保证。 供应不足会给生产带来负面的影响，例如停工待料、计划变更，生产运作管理的有效性也就得不到保证。 备货型生产企业以库存作为平衡生产计划和销售计划的杠杆。 在库存较大时控制生产进度；在库存较少时增加生产量，使库存满足销售和成本控制的要求。 根据市场营销需要，销售部门往往制定一次性营销计划。 此 类计划的实施存在着与生产运作相结合的问题。 例如买赠活动需要提供生产、包装服务，让利促销需要提供充足的货源。 因此，在制定营销计划时如果不考虑生产运作的可行性，同样会造成产销失衡。 工艺技术的持续改进标志着企业生产运作水平的不断进步。 没有创新技术支持，生产效率就会停滞不前，企业也就会失去市场中的领先地位。 产品研发可以很好地为顾客提供解决问题的方案，提高企业满足顾客需求包括特殊需求的能力。 产品研发从一个侧面反映了企业生产运作管理的有效性水平。 企业的生产能力主 要包括设备配置能力和人力资源能力。 配置不足会使生产能力及生产地弹性降低，配置过量则是资源的浪费。 市场需求与生产能力之间是一对矛盾。 虽然在一段时期内两者保持着相对的稳定状态，但这种状态不会一直不变（这种变化不包括异常的变化）当市场需求不足时，生产能力过剩；当市场需求增加时，生产能力出现不足。 现代生产运作管理的理念，已经将生产能力的定义扩展到企业之外，能否实现对企业之外能力的整合，已经。