江苏自考招聘管理复习资料

江苏自考招聘管理复习资料内容摘要：

织文化的具体表现。 影响人力资源需求预测的要素： 宏观层面包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素；微观上包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有 人员的素质和流动情况等因素。 主观判断法： 是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的工作经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。 适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 头脑风暴法： 属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形 式，对要预测问题的现状及其发展前景做 出 评价，并在发现判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做 出预测。 这种方法一般适用于以下 几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。 其优点是由专家做出的判断和估计具有更高的准确性，同时，这种方法本身可以使与会专家能畅所欲言， 7 自由辩论，充分讨论，集思广益，从而提高预测的准确性。 德尔菲法： 又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法 ，是一种定性预测技术。 其优点： ① 反馈性。 ② 可以集思广益。 ③ 匿名性。 ④ 统计性。 最大的缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。 这种方法一般适用于缺乏历史资 料和数据的长期预测。 比率预测法： 又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。 转换比率法是比率预测法的一种变形。 进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来业务量来预测出对人力资源的需求，即：所需人数 =未来业务 /目前人均生产效率 ﹙ 1+生产效率的变化率 ﹚。 劳动定额预测也是一种比率预测法，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。 其公式为： N=W247。 [q﹙ 1+R﹚ ].式中： N— 人力资源需求量； W— 企业计划期任务总量。 q— 企业定额标准。 R— 计划期劳动生产率变动系数。 回归分析法： 是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 最简单的回归分析方法是一元回归分析；即指根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 比较复杂的回归方法是计量模型分析法或称多元回归分析。 它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（一般是产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，再根据业务规模的变化和劳动生产率的变化趋势对未来的人力资源需求进行预测。 时间序列预测技术： 时间序列趋势预测法是利用事物发 展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。 时间序列：又称动态数列，是指将某个经济变量的观测值，按时间先后顺序排列所形成的数列，时间可以是周、月、季度或年等。 档案资料分析法： 通过 对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。 1技能清单法： 技能清单（表）的设计应针对一般员工（及非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作合适度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。 技能清单一般 由四部分组成：主要说明雇员的工作经 验和年龄等；介绍雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作表现、是否具备提升条件的评价；最近一次对雇员的客观评价，尤其是对工作表现的评价。 其主要优点是：它提供了一种迅速和准确地估计组织内部可用人员的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛应用，技能清单的制作和使用都越来越便利。 1管理人员接替图： 这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。 通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。 这种方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。 接替图表 至少要包括两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，二是提升的可能性。 1马尔科夫分析法： 又称转换矩阵方法，是全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的一种方法。 它的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概论有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。 1人力资源规划的意义： ① 有利于组织战略目标的制定和实现； ② 可以满足组织发展对人力资源的需求； ③有助于调动员工的主动性和创造性； ④ 可以降低人力资源成本。 1人力资源需求预测的方法： 定性方法：主观判 断法、头脑风暴法、德尔菲法；定量方法：比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术； 1德尔菲法的优点： 反馈性；可以集思广益；匿名性；统计性。 缺点： 仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。 1 影响人力资源供给预测的因素： 1）组织内部的因素：人员的退休、离岗造成人力资源供给的减少；内部员工的流动导致人力资源配置的变化。 2）组织外部环境因素：地域性因素，包括：组织所作地的人力资源整体现状；组织所作地的有效人力资源的供求现状；组织所在地对人才的吸引程度。 全国性因素，包括：全国相关专业的 大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 1了解人力资源供给预测的方法： 档案资料分析法；技能清单法；管理人员接替图；马尔科夫分析法。 外部人力资源供给预测方法也很多，主要包括市场调查预测方法和相关因素预测方法。 1人力资源规划的分类： 1）按规划时间的长短分：短期规划（ 612 个月）、中期规划（ 13 年）、长期规划（ 3 年以上） 2）按规划范围分：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。 8 3）按规 划的性质分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。 人力资源规划的基本流程与步骤： 战略制定；环境分析；供求预测；规划制定；规划实施和效果评估。 二、 岗位分析的基本内容 岗位分析 ： 又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。 它 是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。 主要包含 3 各方面的事项： ① 进行岗位描述。 ② 明确岗位要求。 ③ 对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。 工作说明： 是有关工 作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述，可概括为 5个方面的分析： ① 工作名称分析 ，包括对工作特征的揭示与概括 、 工作名称的选择与表述的分析。 ② 工作规范分析 ，包括对工作任务、责任与工作强度的分析。 ③ 工作环境分析 ，包括对工作的物理环境 、 安全环境与社会环境的分析。 ④ 工作条件分析 ，包括对从事该工作的员工所必备的知识 、 经验、操作技能和心理素质的分析。 ⑤ 工作过程分析 ，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。 工作说明的主要功能： ① 让职工了解工作的大致情况； ② 建立工作程序和工作标准； ③ 阐明工作任务、责任与职权； ④ 有助于员工的聘用于考核、培训等。 工作规范： 所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。 它是工作分析结果的一个组成部分。 观察法： 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。 观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。 观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。 观察法的优点是可以了解广泛的信息，收集到第一手资料，比较客观和准确。 访谈法： 访谈法又称 面谈法， 是一种应用最广泛的岗位分析方法。 岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做工作的内容，为什么这样做，由此获得工作资料。 6 问卷法： 是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。 工作日志法： 工作日志法又称活动日志、工作活动记录表等，工作日志法就是 任职者按工作日志的形式，详细的记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。 主管人员分析法： 由主管人员通过日常的管理来记录与分 析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。 关键事件法： 关键事件法又称关键技术，关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。 关键事件法 是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 工作实践法： 工作 实践法又称参与法，就 是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。 1个人重点法： 它是指 一个人特征 为重点的分析方法， 主要包 括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析法。 1岗位重点法： 岗位重点法是指以岗位为重点的分析方法，注意包括 职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。 1岗位分析作用： 1） 在人力资源规划方面，岗位分析的结果 可以有效的进行人事预测和计划提供可靠的依据； 2） 在员工聘用方面 能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法； 3） 在培训方面 可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件； 4） 在绩效评价方面 可以为工作考核和升职提供标准和依据。 5） 在工作设计和环境方面， 可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面； 6） 在职业规划方面， 员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论是对组织还是对员工本人，在考虑这种流动时都是非常必要的。 1岗位分析的具体内容： 工作分析要素；工作说明；工作规范。 1岗位说明书的内容： 工作标识；工作综述；工作活动和程序；工作条件与物理 环境；内外软性环境；工作权限；工作的绩效标准；聘用条件；工作要求。 9 1掌握岗位说明书的编写要求： 清晰明白；具体细致；简明扼要；客观。 1掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围： 1） 观察法：观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。 观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。 观察法的优点是可以了解广泛的信息，收集到第一手资料，比较客观和准确。 其缺点是不适合脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歇性工作 ，观察法工作量比较大，要消耗大量的人力和财力，时间较长。 2）访 谈法：分析者不能实际去做，或不能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间心理特征的分析，以及被分析者是对文字理解有困难的人。 其优点体现在：可以对工作的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的岗位分析资料，能够澄清问题，发现问题；有助于与员工的沟通，缓解其负面情绪，调整心态。 主要缺点：需要专门的技巧，需要受过专门训练的岗位分析人员；口舌上消耗较多，费力、费时，工作成本高，收集到的信息扭曲、失真。 3）问卷法： 适用于 需要对很多工作进行分析的情况。 优 点：可以扩大分析的样本量，费用低、速度快、节省时间和人力；可以在工作之余填写，不影响工作；分析资料可以数量化。 缺点：设计理想的问卷要花费大量的时间、人力和物力 ，可控性较差。 4）工作日志法： 这种方法的基本依据是 工作者本人对所从事工作的情况、要求很了解。 主要用途是作为原始工作信息收集方法，为其他职位分析提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。 其优点在于：这种信息收集方法对高水平和复杂性工作进行分析显得比较经济和有效。 缺点主要体现在：这种信息收集方法可能存在误差，要求事后对记录和分析 结果进行必要的检查。 5）主管人员分析法： 这种分析方法的优点主要有： 主管人员对工作非常了解，信息准确的情况 ；分析得比较深入；与工作日志法结合会更有效。 其缺点是对主管人要求较高；主管人员的分析中有偏见，尤其是那些只干过其中部分阶段的工作而不全面了解的主管。 6）关键事件法： 关键事件法是由美国学者弗拉根和贝勒斯在 1954 年提出的， 它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的行为进行认定从而全面做出工作绩效评估的一种方法。 优点是针对性比较强。 缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差，对中等绩效员 工的关注不够。 7）工作实践法： 工作实践法的优点 是可以克服一些有经验的员工并不总是了解自己完成任务的方法的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点，可以在短时间内从生理、环境、社会各个层面充分了解工作。 缺点是：对于一些危险的工作，就不适合用这种方法来收集信息，对于企业中高度专业化的工作，岗位分析者不具备从事某项工作的知识和技巧，因此无法参与工作实践。 1掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围： 1）个人重点法： ① 职位分析问卷法，这一问卷一般包括 187个工作因素或 7。