民营企业绩效管理特点分析

民营企业绩效管理特点分析内容摘要：

做出相关人力资源管理决策，多数情况下没有根据考核结果来分析员工的工作状况、存在的问题及进一步发展的潜力。 在这种考核目的不明确的状况下，绩效考核的作用就不能充分发挥，同时也容易导致员工 对绩效考核反感，产生抵触情绪。 2. 绩效考核过于频繁 管理人员本应该关注绩效考核，但是，事物往往过犹不及。 不少民营企业管理人员希望每月都对员工的绩效进行考核。 其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。 对于管理人员来说，时间是最宝贵、最稀缺的管理资源。 过于频繁的考核弊大于利。 过于频繁的考核只能导致两种情况的出现：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。 其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最 坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 3. 绩效考核的体制不合理 绩效考核应当以被考核者所在部门的主管人员为主进行考核，人力资源部门起到指导、参谋与监督的作用，考核结果由上级领导进行审核。 而现实中大多数民营企业经常是人力资源管理部门直接影响考核结果，甚至直接进行考核，上级领导往往也对考核结果进行调整，这样被考核者的直接主管人员在考核中的主导作用就得不到充分发挥，这样导致考核结果的可靠性难以保证。 毕竟，被考核者的直接上级对其工作表现最为 了解。 4. 考核主体单一，考核方式僵化 多数民营企业进行绩效考核时，仅仅只是上级对下级进行考核，有时虽然也吸收同事、下级、被考核者本人和顾客等其他种类人员参与考核，但由于怀疑其他种类人员考核结果的可靠性，主要还是利用直接主管人员的考核结果。 这种考核主体的单一性必然造成考核信息来源的局限性，考核结果往往是片面的。 另外有部分民营企业考核方式一般是采取员工自评在先，直接主管人员考核在后，然后做出一个综合的评价作为考核结果。 在这种僵化的考核方式下，不论是考核人还是被考核人都容易对绩效考核产生一种走 过场的感觉，使绩效考核流于形式。 5. 绩效考核方法选择不当 在进行绩效考核的过程中，要根据考核目的、被考核者所处的职位等具体情况来选择具体的绩效考核方法。 一些民营企业在进行绩效考核时，经常选择当前较为流行的绩效考核方法，这些方法虽然本身先进合理，但可能并不适合民营企业的具体情况。 这种考核方法选择不当，必然造成考核实施的困难，影响考核结果，也难于实现考核目的。 在确定考核内容时，要以对被考核者的工作分析为依据。 但是很多民营企业在确定绩效考核内容时往往是根据特定的需要或只是理想化的确定考核内容，考核内容缺乏合理依据，从而使考核内容和员工的岗位职责相脱节，考核结果不能完全反 应员工真正的工作状况。 6. 绩效考核指标不科学 绩效考核要借助于相应的绩效考核指标来进行，这些绩效考核指标要全面，并构成一个系统，这样才能多角度、全方位的进行绩效考核。 很多民营企业在构建绩效考核指标体系时，也都在追求绩效考核指标的全面和完善，但是，所存在的问题是有些绩效考核指标不明确，含义抽象模糊；绩效考核指标之间权重设定找不到合适的方法，主要是凭经验和主观意志来确定，所形成的绩效考核指标权重缺乏科学的依据；在众多的绩效考核指标中没能确定出关键绩效指标，或关键绩效指标只是一些现成的指标或生搬硬套，没有确定出适合企业具体情况的关键绩效指标。 这样必然导致绩效考核结果的不准确。 7. 绩效考核者素质偏低 绩效考核主要是由考核者来进行，绩效考核者的素质直接影响绩效考核结果的准确性。 从目前民营企业的情况来看，这些作为考核者的民营企业管理人员，多数没有经过绩效考核方面的培训，在绩效考核过程中也难于获得及时有效的指导，在绩效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在实际的绩效考核实施中经常会出现一些心理、行为方面的错误。 四、 解决民营企业绩效管理问题的对策 （一）建立战略导向 型绩效管理体系 为了保证绩效管理在民营企业战略目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型绩效管理体系。 民营企业受自身条件的限制，在制定战略规划方面还存在明显的不足，有的民营企业甚至没有战略规划。 但是要想绩效管理体系发挥作用，就必须将企业的战略目标层层分解，落实到员工个人，使员工的个人绩效与企业的可持续发展相结合，形成利益共同体，构建成战略导向型的绩效管理体系。 绩效管理的第一步就是要建立企业的战略目标，然后，再将目标分解到每个员工。