武汉大学mba课程：运营管理全部重要案例及考试题

武汉大学mba课程：运营管理全部重要案例及考试题内容摘要：

括短信息、语音、电话直拔三种方式来通知快递人员，由系统自动通知、联系奇迅快递公司的派送员，它不需要记录派送员的各种联系方式，由系统自动记录，它减少了传统模式的环节，提高了快递人员的效率，在运单完成后，奇迅公司可以按照客户需求，自动发送短信息通知货已送达并签收。 统计功能的优化： 在统计客户收款和员工提成时会消耗很多时间和精力，针对这一状况，我们为系统提供了数据统计功能，它包括相应的应收款目录，详 细列出公司每个客户的应收款，每天发生的交易清单和现金流水、出入库情况。 同时，提供了报表和打印功能，方便奇迅公司管理人员及时查询企业运行状况，防止员工私自接单，并且做出有效的管理决策。 统计功能还包括员工提成核算。 在业务进行过程中，系统自动记录下奇迅每一位员工取件和送件的记录，并且根据奇迅的实际需要，自行设定提成比例或金额，以便于月末员工的绩效考核和提成计算。 采用了 EIM 快递业务综合管理系统以后，奇迅快递公司降低了企业运营成本，规范了业务的流程，提高了服务效率，提升了公司形象。 提高客户满意度和忠诚度，为奇迅公司 长远发展和不断壮大奠定基础，深受广大客户的好评。 第 3 页 共 5 页 整理 :覃文钊 案例 3 美国西南航空巴尔的摩航站 一、优势分析 低成本经营战略， 具备核心竞争力优势。 (1)低价策略、密集的班次 (使用同一种机型 )、精简的业务流程、最有生产力的团体、 高效的内部信息流动。 将小汽车和公共汽车视为主要竞争对象，致力于在 500 英里以内的城市市场提供最廉价和最频繁的航班 ； 增加了班次频率，使用老旧、不繁忙机场，实行运营平台的标准化，取消了正餐和头等舱服务，降低了票价，加强各职能小组的高度协作以缩短周转时间等。 (2)以客户为中心的服务理念深入人心。 致力于 “最少的航班延误、最少的顾客投诉、最少的行李处理错误 ”，最大程度满足客户需求。 (3)追求服务速度。 为降低运营成本并抵消在短途、点对点飞行中固有的生产率劣势， MBI 聚焦于使飞机在登机口迅速完成周转，使飞机花在地面上的时间最小化，使因转机和飞机截留耽误机上乘客的等待时间最小化。 (4)讲求服务质量。 如为满足乘客转机需求，不惜以影响整个营运系统、增加大量工作量为代价截留航班。 (5)服务价格低廉。 西南航空为自己在整个行业中不断提供最低的票价而自豪，它们影响并扩大了整个市场，向更多的旅行者提供 “飞行的自由 ”。 独树一帜的运营管理和人力资源管理体系，保障上述服务概念变为实实在在的客户体验。 (1)分工协作的运营体系。 主要体现为 12 个不同职能小组的分工协作，对飞机、乘客和行李分别进行处理，基本保证了航班的高效、顺利运营。 (2)注重人力资源管理和企业文化建设。 一是雇佣符合要求的员工 ，强调雇佣愿意 “超越和超出 ”其主要职责的团队型成员 ； 二是注重培训，确保员工具备履行职责必须的岗位能力 ； 三是突出管理员和工会的 “润滑剂 ”作用，增强组织凝聚力和员工积极性 ； 四是建设以 “家庭、乐趣和自由 ”为核心的企业文化 ，营造家庭归属感； 五是建立开 放式的工作建议和改进机制， 员工参与决策和改革建议； 六是实行基于资历的等级薪酬制度， 关心员工的成长。 二、问题及原因分析 问题的关键： 巴尔迪摩运营协调员爱丽丝和达琳为了 6 名延误的转机旅客顺利登机而截留了 232 航班，他们有权做出这个决定，然后只是通知了达拉斯总部。 在 110 航班到达后，各工作人员协调配合，以最短时间帮助旅客转机和行李转运。 行李延误问题。 案例中出现了 3 件未及时转运至奥尔巴尼的行李问题，暴露出 BWI 在服务 “非紧急乘客 ”、周转 “非紧急行李 ”中的缺陷。 一是没有统筹兼顾好 “紧急 ”与 “非紧急 ”的关系，在各项协调、服务过程中重视 “紧急 ”服务，忽略 “非紧急 ”服务。 二是在 “非紧急 ”服务流程中存在漏洞。 从舷梯协调员 ——舷梯管理员 ——行李转运司机的信息传递过程中均未 “非紧急行李 ”的信息交代和周转确认的过程，造成行李遗漏。 延迟起飞问题。 由于 110 次航班周转的计划时间是 15 分钟，实际用去了 20 分钟，晚点 5 分钟。 按照运营操作员道格的体会，自规定每个航班计划在 15 分钟内完成周转那天起，他已在机场工作 12 年，可在过去的 8 年里，计划周转时间从 15 分钟延长到 20 分钟，而一些航班现在的周转时间是 30 分钟。 效率下降的主 要原因，一是工作强度和要求过高，造成人员不稳定，而过多启用新手，又会因经验不足产生效率和质量问题；二是富有挑战性的夜班缺乏吸引力，更多由应对意外事件能力较差的新人担当，造成效率下降。 三是某些环节还需要进一步改进，部分流程操作人员的岗位职责分配还可以优化。 人手不足问题。 人手不足造成两大问题：一是过多分派员工强制性加班，造成员工疲劳、绩效下降，进而引发频繁跳槽、队伍不稳。 二是机场的扩大运营将因为当地劳动力紧缺、新人员难以到位而受阻。 三、改进服务的建议 :完善运营流程，杜绝行李遗漏问题。 一是舷梯协调员 (建 议由助理运营协调员替代 )在向舷梯管理员提示信息时，除发出 “紧急行李 ”加快转运的提示外，还应将 3 名转运飞往奥尔巴尼的乘客的行李、 24 名转机乘客的行李分类转运的指令，以防出现管理空白。 二是增加舷梯管理员向行李转运司机交代行李分类转运的环节。 三是增加舷梯操作员当场清理登机口转运行李的环节，防止出现案例中 20 分钟后才发现的情形。 改进运营流程，提高转机时效。 一是由西南航空公司总部做出规定，在始发站的机场对预计要转机的乘客行李进行分类装箱，以缩短转机时行李寻找的时间。 二是合理安排乘客登机，缩短登机时间。 案例中，由运 营操作员道格将 97 名从 BWI 乘坐 110 航班去曼彻斯特的乘客分成 3 组，开始登机，每组用去 3 分钟时间，共用去 9 分钟时间。 这一环节耗时存在一定的压缩空间： ① 统筹三组人员同时登机或将分组人数增多、组次减少； ② 安排机组其他可调配的人员，分担一部分道格的工作，如收取登机牌、问候乘客等，以节约用时。 加强岗位整合和人员调配，缓解人手紧张。 一是对现有空闲岗位进行整合以节约劳动力。 本案例中，与运营协调员一道工作的乘客服务协调员、舷梯协调员的职责简单、工作强度很小，完全可以由工作未满负荷的助理运营协调员替代。 二是鉴于巴尔的摩 当地劳动力紧张的实际，与西南航空公司扩大 BWI 运营的战略规划产生矛盾，可以呼叫总部从其他劳动力富余地区招聘员工，以满足 BWI 及整个西南航空的发展需求。 三是采取适当手段增加夜班工作的吸引力，把更多有经验的员工放在夜班岗位上，提高 BWI 整体服务水平。 案例 4 方便面生产线 生产线的位置摆放主要遵循以下几点： 尽量减少车间内物资的转运，减少运输成本；方便工人操作，提高工作效率； 方便后期的维护、维修和保养；保持车间环境的整洁有序和整个车间的协调性。 根据要求产量和产成品率安排生产计划： 根据案例给定条 件知道，该公司是 “以销定产 ”。 现有每道工序的次品率是多少，我们要根据这些数据增加一个合理放数，使最后能满足市场要求的产成品数量。 考率各工序投料的经济批量，然后作一个平衡，保证既满足市场所需，又能最大限度降低成本。 在生产计划略大于产。