蒋志青-人力资源管理的新方法（人力资源管理知识）

蒋志青-人力资源管理的新方法（人力资源管理知识）内容摘要：

蒋志青-人力资源管理的新方法（人力资源管理知识） 知识经济时代的人力资源管理蒋志青蒋志青自由学者 管理顾问研究方向：1、信息技术与决策支持；2、信息技术与组织结构变革；3、能力结构与人力资源管理。 企业业务流程设计与管理 企业组织结构设计与管理 知识经济时代的人力资源管理 成事在人 （合著）第二届“ 讲人第三届“ 讲人从企业战略角度，建设一个可持续发展的健康企业（四个视角：财务、顾客、流程、知识）；从企业运行角度，建立一个快速反应的管理平台（四个特性：产品特性、营销特性、产销特性、生产特性）。 科学管理平台企业现状主要内容第一章 人力资源管理在企业管理中的位置第二章 工作分析与工作设计的新方法第三章 胜任能力模型与评鉴中心第四章 流程分析、胜任能力模型与人力资源规划第五章 基于胜任能力模型人力资源招聘第六章 基于胜任能力的人力资源培训和职业生涯设计第七章 业绩管理的新方法第八章 基于流程的岗位价值评估和基于行为指标的工资幅度附件一 流程和组织结构管理优化案例。 附件二 业绩管理优化案例附件三 薪酬管理优化案例第一章人力资源管理在企业管理中的位置、企业的基本运作、人力资源管理在企业管理中的位置、方法是职业经理人的核心能力1、企业的基本运作做什么 怎样做 谁来做 做得如何 如何分配战略管理 流程管理 胜任能力模型 业绩管理 薪酬管理2、人力资源管理在企业管理中的位置核心 信息流（订单、预测、计划 战略管理 流程管理 物流（设计、生产、储运 责任链（部门、岗位） 资质模型力 组织结构 人 力 资 源 管 理 人力资 招聘 培训 职业生 业绩 薪酬源规划 涯发展 管理 管理人才先于战略人才是执行力先做大后做强先做强后做大3、方法是职业经理人的核心能力我们所面对的重大问题无法在我们制造出这些问题时的思考层次上解决。 爱因斯坦爱因斯坦三角形无解问题 位置学习（视角、扩大定义域、系统）人力资源管理主要职能是把合格的人安置在合适的岗位上 （ in 所谓合适的岗位是依据战略和流程确定的工作职责，所谓合格的人是能够胜任工作职责的员工。 定义工作职责是通过工作分析和设计实现的，定义员工胜任能力是通过建立企业胜任能力模型实现的。 方法变了知识经济时代管理学的创新主要表现为：工作分析从职能分析发展为系统分析。 主要的系统分析方法为：企业发展分析方法 核心竞争力分析方法、战略管理分析方法 平衡计分卡和管理系统分析方法 流程分析方法。 核心竞争力分析方法将企业发展由单纯依据偶然机会，发展为依据“环境信息、顾客信息、竞争对手信息、自身能力信息”的系统分析；平衡计分卡将企业战略由单纯的财务分析，发展为基于“学习 /成长 流程 顾客 财务” 四个构面的系统分析；流程分析方法将企业管理由传统的“信息流、物流、资金流”分析发展为“ 信息流、物流 /服务流、责任链”的系统分析。 方法变了在工作分析从职能分析发展为系统分析的同时 ， 员工能力分析从素质分析发展为胜任能力分析。 即 ， 从分析人的智力 、 体力 、 知识 、 技能和经验来识别能力 ，发展为不仅分析人的智力 、 体力 、 知识 、 技能和经验 ，还要分析人的动机 、 特质和自我概念 ， 这样才能全面识别人的能力。 企业胜任能力模型成为企业识别人才的标准。 由于工作分析和能力分析方法的改变 ， 人力资源管理的一切领域 ， 从人力资源规划 、 招聘 、 培训 ， 到业绩管理和薪酬管理的方法全部发生了根本的改变 ， 这就催生了 知识经济的时代人力资源管理学。 第二章 工作分析与工作设计的新方法第一节核心竞争力分析与战略定位第二节平衡计分卡与战略管理第三节 基于流程的组织结构设计传统的工作分析方法以加里 ·德斯勒为代表：1、工作分析信息的方法：（ 1）访谈法。 （ 2）问卷法。 （ 3）观察法。 现场工作日记 /日记法。 2、量化的工作分析技术：（ 1）职位分析问卷法。 （ 2）功能性工作分析法目前国内外的人力资源管理学教授，都是以一个局外人来访谈、观察和记录实际工作者的工作，局外人的局外分析，使分析复杂化；他们不能够以一个实际的工作者的身份来认识工作，因此他们的工作分析势必远离工作实际。 此外，更为重要的是，他们采用的是针对职位的职能分析方法，他们没有认识到今天工作分析已经从职能分析发展为系统分析，他们没有掌握今日工作分析的最实际有效的分析方法 核心竞争力分析方法、平衡计分卡战略分析方法和流程分析方法。 第一节核心竞争力分析与战略定位核心竞争力是美国管理学家普兰哈拉德与赫梅尔于 1990年在 哈佛商业评论 发表的 公司核心竞争力 中提出的。 核心竞争力是指企业内部整合知识和技能，尤其是协调各方面知识和技能的能力。 三个特征： 明显的竞争优势：具有战略价值，能为顾客带来长期价值，为企业创造长期市场主动权。 扩展应用潜力的延展性；支持企业向更有生命力的新专业领域延伸，是一种基础性的能力。 竞争对手难以模仿的独特性：为企业所独有。 孕育于企业文化。 第一节核心竞争力分析与战略定位普兰哈拉德与赫梅尔的局限：是一种定性的分析，不具有操作性。 核心竞争力分析方法是一种定性与定量相结合的方法，具有操作性。 核心竞争力分析方法企业核心竞争力是企业核心能力和竞争能力的合称。 企业的核心能力是针对顾客需求的而言的，是企业满足顾客需求的能力。 企业的竞争能力是针对竞争对手的能力而言的，是企业自身强于竞争对手的能力。 核心竞争力决定企业战略方向核心能力是一个矢量。 它是企业的资源 人力、财力和物力的合力，其核心是企业的人力资源。 员工的知识、技能和才干所构建的能力结构是人力资源的实质，规定了核心能力指向顾客需求的方向 表现为企业的驱动力、人力、财力、物力的某一方面或者它们的合力强于竞争对手的程度。 核心竞争力模型：（ 为企业的核心能力， （ 为顾客需求。 业的核心能力与顾客需求的匹配程度。 心竞争力模型建立在给定环境中以下三个方面的分析决策之上的：客户对某种产品或服务的需求和购买力；企业的核心能力能否满足这种需求；与竞争对手相比企业的竞争能力能否提供质量更好，价格更合理的产品或服务。 企业明确了自己的核心能力，也就明确了自己的市场机会，为战略指明了方向：最好的市场机会是什么。 企业根据自身的竞争能力就可以审视现有的能力能否抓住这个机会。 如果自身能力不足，应如何配置资源。 机会成本是多少。 从而明确企业的竞争策略。 核心竞争力模型通过核心竞争力量表来判断企业在特定时期的核心竞争力状态。 核心竞争力量表的基本能力要素 是顾客服务能力、人力资源能力、管理能力和财务能力。 每种基本能力包含一组子能力要素。 企业的商业模型不同，能力要素不同；企业的生命周期不同，战略不同，能力要素的权重不同。 .例 诺顿和罗伯特 ·卡普兰提出的平衡记分卡将企业的战略转化为战略主题、战略目标，关键衡量指标以及行动方案，并分别归类在财务、顾客、内部流程与学习成长四个维度。 平衡计分卡结构公司愿景和战略客户维度 内部流程维度我们要在哪些方面练好“内功”。 财务维度如何满足股东的要求。 学习与发展维度如何满足顾客的要求。 我们能否保持活力，不断创新和提升。 利润运作成本销售财务客户数量客户层次客户满意客户流程优化部门协调回应速度内部管理员工建议员工能力员工士气员工学习和发展四个构面相互关联、相互影响四个构面相互关联、相互影响战略目标；提高 20%的销售收入顾客面：推出 3种新产品，在三个省市扩展渠道，提高增加 20%的销售收入流程面：缩短新产品开发周期时间 35%，优化渠道拓展流程。 学习 /成长面：引进 加渠道力量。 平衡计分卡作为战略管理工具较高的利润回报较高的收入美国中高档品牌店 客户满意度增强 降低产品成本高效率的市场营销流程 最佳的 别的流程知识新的市场伙伴建立数据仓库加强知识管理新外协伙伴财务顾客员工流程合作伙伴你离平衡计分卡有多远。 财务管理 顾客管理 流程管理 人力资源管理第三节 基于流程的组织结构设计1、组织结构定义2、流程是管理的基石3、流程设计与管理4、组织结构设计与管理1、组织及组织结构的定义 : 2000版 织（ 定义为：职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施。 组织结构（ 定义为：人员的职责、权限和相互关系的有序安排。 2、流程是管理的基石（ 1） 企业流程的定义（ 2） 企业流程的结构（ 3） 流程是一种资源（ 4）企业流程设计的意义2、流程是管理的基石上个世纪后期，管理学界意识到基于职能的组织结构设计方法存在流程被阻断问题，于是，开始了基于流程的组织结构设计方法的实证研究，今天组织结构流程式设计方法已经趋于成熟。 2、流程是管理的基石（ 1） 企业流程的定义2000版）关于过程 /流程（ 定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 2、流程是管理的基石2000版）关于流程与产品 /服务的关系：产品和服务是流程的结果。 客户需求驱动流程 、 流程驱动组织 、 组织驱动企业资源。 （ 2）企业流程的结构输入 输 出输入准则信息流、物流 /服务流、组织责任链输出准则（ 3） 流程是一种资源半个世纪以来管理观念的的转变：成本 质量 时间质量 成本 时间时间 质量 成本质量管理大师戴明的警告世界先进国家的企业 ， 在经历了“ 低成本和质量保证 ” 的竞争之后 ，进入了 “ 弹性和速度 ” 的管理优化阶段。 今天 ， 以时间为基础的竞争模式成为企业管理的关注的要点。 流程管理最重要的绩效指标是 通流效率 :工作占用时间通流效率 = * 100% 系统运行时间美国通用汽车公司近日发布财政年度报告显示，这家全球最大的汽车制造商在 2005财务年度亏损 86亿美元，亏损额创下 1992年以来最高水平。 根据统计，日本日产汽车公司生产一辆汽车耗时不超过 16个工时，比美国通用汽车公司少个工时，比福特汽车公司少10个工时，而日产汽车公司平均每辆车2069美元的利润则远远超过美国通用汽车公司。 企业流程运行的通流效率决定企业以时间为基础的竞争模式的执行力，最终决定公司的业绩。 因此，企业流程被认定为一种企业资源。 （ 4）企业流程设计的意义流程管理与战略管理的关系流程管理与信息管理系统的关系流程分析与组织结构设计流程责任链与胜任能力模型流程管理与岗位业绩指标流程分析与岗位价值评估94版）：产品质量管理 2000版）：工作质量管理。 2000版 其中第四条原则是：“ 过。