时代光华-如何建设与管理销售队伍

时代光华-如何建设与管理销售队伍内容摘要：

队，要求每个业务员早晨一定要笑着出门，通过这种方式确保整个队伍都处在亢奋状态。 4．注重内部竞争意识 注重内部竞争意识包括 3 个重要方面： ◆ 强调末位淘汰。 这个月业绩不好，就要警告了，如果下个月还是业绩不好，那就必须辞退。 ◆ 强调小组竞赛。 例如将一支销售队伍分成两个组， 相互展开竞赛 —— 不仅组与组之间竞赛，而且每个人与自己、这个月与上个月以及今年与往年同期也在展开竞赛。 ◆ 超额重奖。 例如每到一定阶段都要对队伍进行评价，评出月度销售冠军、季度销售冠军、半年销售冠军和全年销售冠军等。 每个阶段都有不同的奖励机制，激励每一位业务代表。 效能型销售对管理风格的要求 效能型销售对管理风格的要求 ■ 注重销售过程中的关键点 ■ 注重发掘个性的能力和创造力 ■ 注重整体配合 ■ 注重长线和稳定 1．注重销售过程中的关键点 管理控制效能型销售模式的第一个侧重点就是注重销售过程中的关键点。 以效能为导向的销售模式，其过程非常长，也非常复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。 一般来讲，以效能为导向的销售模式的管理控制要点主要有 4 个：接触时要注意的问题、方案展示、议价、促单和投标。 以效能为导向的销售模式，一般掌握这 4 个关键点就可以了，至于那些细节性的问题，销售经理可以建议，但不要硬性控制。 2．注重发掘个性的能力和创造力 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 第二个管理控制要点是注重发掘个性的能力和创造力。 具体一些，就是对效能型销售的业务代表，如果有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的态度。 在彼此 沟通的过程中也是一样，要有平常的心态，这样才能使他有创造力；如果用各种条条框框将手下完全限制住，那么有创造力的人呆不住，或者麻木盲从 ——干脆你怎么说，我就怎么办 —— 这样销售经理反而被动。 3．注重整体配合 第三个管理控制要点就是要注重销售队伍的整体配合。 即使一个人只能签订一个单子，也不能让他孤军作战，必要时销售支持人员、销售管理阶层一定要出面给予支持，也就是三线结合或者三线支持。 这样才便于管理控制项目的进程及售后工作，才能完美地确定一个项目。 4．注重长线和稳定 第四个控制要点是注重长线和稳定。 在这一点上， 有两点需要注意：首先，效能型销售模式的考核周期相对要比较长，一般都在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，以使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。 如果这两点控制不好，容易诱发业务员的短期行为，反而欲速则不达。 两种销售模式的共同特点 无论是以效率为导向还是以效能为导向的销售模式，虽然它们都有不同的侧重点，但是它们在核心内容上都是相同的，从总体来看它们都有以下 3 个特点： 1．最终目标一致 效率型销售与效能型销售的第一个共同点就是两者的最终目标都是为了促成销售业绩的最大化，或者说是完成销售指标程度的最大化。 2．控 制点尽量接近目标 效率型销售与效能型销售的控制点都处于最接近目标的状态。 以效率为导向的销售模式，其控制方法是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，这个控制点离成功达成目标最近；而以效能为导向的销售模式，则要求销售人员每天都要创新，创新这个点就离目标最近，所以说，两者的控制点都最接近目标。 3．都尽力追求成熟的管理风格 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 成熟的管理风格有两种：一个是 “ 形整 ” ，另一个是 “ 神聚 ”。 ◆ 所谓 “ 形整 ” ，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各种动作都非常整齐。 这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求 的。 ◆ 所谓 “ 神聚 ” ，则是指销售部看起来有些零乱甚至有些散漫，好像缺乏章法，其实每个人都很有创造力，每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现目标。 以效能为导向的销售模式更加适合这种风格。 “ 形整 ” 也好， “ 神聚 ” 也罢，两者都是管理风格的成熟表现，而成熟的管理风格正是效能型销售和效率型销售都要追求的目标。 【本讲总结】 本讲探讨了销售管理模式与管理风格的匹配问题，主要包括四个方面的内容： 第一，通过分析ＴＲ公司销售部陈经理的成败，说明了销售管理模式要与管理风格相匹配的道理。 第二，把销售模式分为效能型销售和 效率型销售两种模式，并分别概括了两种销售模式的特点。 第三，分析了效率型销售模式的 4 个管理控制要点：注意控制整体过程，注意细节的固化，注重团队的积极氛围，注重内部竞争意识。 第四，分析了效能型销售模式的 4 个管理控制要点：注重销售过程中的关键点，注重发掘个性的能力和创造力，注重整体配合，注重长线和稳定。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 3 讲 设计和分解销售指标 【本讲重点】 四类销售指标 财务贡献指标的确定 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 其他三类销售指标的确定 【自检】 管理控制销售队伍的核心目的是什么。 为了达到这个目的，与销售代表沟通时，什么内容最难达成一致。 @__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 四类销售指标 管理控制的核心目的就是为了获取最佳的销售业绩，但是任何一个公司都面临着两种选择：第一就是选择近期的业绩，比如完成半年或者一年的业绩；第二不但看重近期的业绩，还要看重企业的稳定成长。 对于公司而言，如果过分追求近期指标，长远利益可能就会受到损害；如果 给销售队伍下指标，搞业绩一票否决的话，销售人员的所有思想都会围绕业绩本身，就会不遵守其它的管理动作或者整个销售程序，虽然整个公司近期的业绩可能不错，但是长远的业绩就可能不好。 成语典故中的 “ 揠苗助长 ” 讲的就是这个道理 —— 表面上看苗好像长起来了，其实意味着将来颗粒无收。 什么样的销售指标才称得上是好的指标呢。 一般来讲，销售经理给下属的业务人员定的销售指标应该包含 4 大类指标。 如果这 4 大类指标定得比较严密，并且针对销售人员的考核体系又基本完备，就能够使销售人员既关心公司的近期利益，同时又关心和兼顾公司长远发展。 那么 这 4 大类指标体系是什么呢。 1．财务贡献指标 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 第一大类指标叫做财务贡献指标。 所谓财务贡献指标，其实就是经常说的业绩。 如果细分，财务指标还可以分成 3 小类：第一小类是签单额度，即签了多少定单；第二小类是回款额，即有多少回款；第三小类是费用控制，即为了完成定单花了多少钱。 这 3 小类指标组成了大的财务贡献指标。 2．客户增长指标 第二大类指标叫做客户增长指标。 ＩＴ类消费产品如ＭＰ 数码相机、ＰＣ等，都要求不仅要有销售量，还要有客户覆盖量 —— 覆盖了多少个门市。 覆盖了多少个二级渠道。 客户增长指标与此类似，对于大的系统集 成或者工业品销售来讲，客户增长指标包括两点：第一点是开发新行业 —— 比如说原来面向电信行业销售时做得非常好，那么今年要求必须开发新的行业，不仅把产品卖到电信行业，还要卖到金融行业；第二点是提高市场占有率，也就是要把竞争对手的份额尽量打压得比较低。 3．客户满意指标 第三大类指标叫做客户满意指标。 这个指标可以说是一个公司在市场上的形象指标，因为客户的满意度决定了公司形象的良好程度。 不能以为客户买了东西，已经把钱交了，就算完事了。 实际上，销售队伍还有一种职责，形象地说，叫做企业和客户之间的润滑剂，通过其润滑和磨合 作用，使客户不仅买了产品，而且感觉非常满意，愿意持续采购或者将产品介绍给朋友。 4．管理动作指标 诸如填写管理报表、完成某些管理工作、参加公司的相关例会以及参加工作述职等内容，都属于管理动作。 所谓管理动作指标，就是指按照公司要求来完成各种管理动作。 这个指标往往容易被忽略，但实际上它也是一个非常重要的指标。 它通过指标的形式明确了一点：既然作为销售代表加盟公司，那么就要符合公司的各种管理动作，就应该按照公司的规定来做。 这一点很重要，它有助于公司更加有效地管理控制销售队伍。 此外，尽管管理动作指标不涉及实际的绩效， 但是能够对绩效起到有力的促进作用。 财务贡献指标的确定 制订销售业绩计划 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 前面我们介绍了 4 大类指标体系，分别是财务贡献指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。 下面分别对这 4 大类指标作进一步的讲解，首先来看财务指标如何确定。 在确定财务指标的过程中，很多公司都会出现这样一个问题，就是简单地下达业绩指标。 “ 张三，下半年必须完成 300 万元的定额。 李四，你那个区域现在很肥，客户增长非常快，需求非常好，你得完成 400 万元。 王五，你那块儿一直都是大头，下半年完成 600万元不算多。 ” 销售经理把任务一分，就认为万事 大吉了，其实做到这一点还是非常不够的，还应该进一步细化。 1．分析以往地区或客户群市场的细分贡献 首先要分析以往地区或客户群市场的细分贡献，这对于销售计划的制订有很大的参考价值。 也就是说，在制订销售部门下一阶段的整个销售计划之前，必须分析并参考上一个销售阶段各个地区或客户群的产出情况。 假设现在是 12 月上旬，那么在制订明年北京地区的销售计划之前，首先就要把今年上半年（ 1 月 1 日至 6 月 30 日）北京地区的产品销售的产出情况进行简单的分析： 1 月份产出多少。 2 月份产出多少。 3 月份产出多少 „„ 有了初步的分析之后，就可以进 行相应预测了。 国内很多企业的销售部门都是以 1 年为期限来制订销售业绩计划，我们建议以半年为期限，因为从市场竞争的发展来看，半年的业绩计划是比较合适的。 从年度看，销售往往都有一个淡旺季曲线，以半年为期限显然更贴近这个现实，更易于体现和量化。 如果以1 年为期限，有一部分销售人员会产生松懈心理，认为 1 年的时间长着呢，这样公司头一个季度在各方面就会比较松懈。 国外很多企业都是每个季度制订一次销售计划，这也是非常值得借鉴的。 对于国内的企业，以半年为期限，相对来说比较合适。 这里再介绍一个按半年分解销售推进计划的方法，叫 做滚动细化、校正执行。 即 12 上旬的时候制订下一年 1 月 1 日到 6 月 30 日的整个销售部的推进计划，到 1 月底的时候进一步校正 2 月 1 日到 6 月 30 日的推进计划，然后 2 月底的时候再进一步校正 3 月 1日到 6 月 30 日的推进计划，依此类推，这就叫做滚动细化、校正执行。 2．预测未来的地区或客户群市场变化量 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 顶级 1500G 管理培训咨询资料转让 咨询 :910939029 TEL:13530130557 对前一阶段某地区或客户群进行分析之后，就要相应地预测该地区或客户群未来的变化。 比如说随着今年北京一些建设项目的推进以及明年几个大的项目的实施，预测明年1～ 6 月的增长情况，这就是销售业绩计划的一项重要内容。 这是按区域来划分产品市 场的模式，如果是按照客户群来划分，道理也是一样的。 比如说有 3 个客户群，分别是中小企业客户群、政府客户群和教育客户群，那么在分析今年前半年这 3 个客户群的发展之后，就要预 测明年上半年这 3 个客户群体的发展情况，从而制订一个比较合理的计划。 3．确定各产品的目标总量 对未来的市场变化量进行相应预测后，就可以大概确定各个产品在各客户群中的销售指标额，再将这些指标额累加，得到的就是企业各个产品的目标总量。 4．分解规划到各个细分市场 确定产品目标总量后，就。