施工单位经营部管理方案

施工单位经营部管理方案内容摘要：

分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；公司考核小组认为有必要时可进行随机考核。 经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止，管理指标考核期自工程开工至 项目经理部解体止。 考核小组可分为两个层次，即由公司领导牵头，公司有关职能部门负责人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。 职能部门考核小组主要负责对项 目的日常考核，公司考核小组主要负责项目年度或竣工后的考核。 考核小 组依据各项管理指标的考核评分标准， 对项目部进行考核，项目经理部必须积极配合。 项目管理指标考核分为以下十个部分 ： 施工进度与技术管理 ； 质量管理 ； 安全管理 ； 文明施工 ； 物资与设备管理 ； 财务管理 ； 工程合同与工程协作管理 ； 人力资源与薪酬 管理 ； 质量管理体系运行情况 ； 业主的满意程度 ； 各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。 项目经济指标考核分为以下五个部分 ： 工程形象进度与工程计量收入； 工、料、机的定额消耗，以标后预算为依据； 项目部现 场经费，以《项目标后预算管理责任书》中约定的现场经费指标为依据； 项目部与协作方的工程、材料、财务结算； 项目部的整体效益。 6 考核小组如发现项目部某项管理指标和经济指标出现违规或成本核算发 生亏损，第一个季度提出警告，公司派人帮助项目部分析原因 ，督促整改；第二个季度仍未改观，并呈发展之势，公司将根据 项目部的实际情况，更换项目领导班子，撤换项目经理。 第六章 项目经理的收入及奖惩 1 项目经理部高层管理人员（项目经理、副经理、项目总工）薪酬结构为：基本收入 +绩效收入 +超额收入。 项目经理年目标收入： A=（ 1+k1）（ 1+k2） （公司规定的基本年收入工资） 元 K K2 分别为工程规模、技术含量调节系数。 项目规模调节系数 K1： 根据年完成工作量计划取 3000 万元为基数（不足 3000 万元以 3000 万元计算），项目经理的年目标收入基数为 （公 司规定的基本年收入工资） 元；工作量每增加 1000 万元，年目标收入增加 4%(不足 1000 万元以 1000 万元计算 )。 K1=（ M— 3000） /1000 4% 注： M 为年完成工作量计划，由公司根据项目总体进度计划予以核定，年末根据实际完成工作量重新测算，核增或核减。 单位：万元。 不足一年的，按月度比例折算计。 项目技术含量系数 K2： 对高速公路（或国道、交通量大的省道）施工等安全及技术含量高的项目，有特殊要求的路基、路面工程，取调节系数 K2=～ ，正常路基、路面工程取值为 ，具体取值由考核小 组讨论决定。 基本收入 ： 基本月收入 =年目标收入247。 12 60%，扣除各种统筹基金和应交费税后按月发放； 绩效收入 ： 绩效收入 =年目标收入 40%，待项目完工公司考核后一次发放。 超额收入 ： 超额收入是指项目经理部在完成定额利润以后创造的超额利润收入以及工程实施过程中嘉奖的收入。 工程项目全部交工验收后，经审计、考核确认的超额利润（包括变更索赔、奖励等一切收入）是计算超额收入的基础。 超额利润部分 ,项目部与公司按 5:5分成，按超额利润的 10%～ 30%奖励项目经理。 项目副职、项目总工，按 项目经理的 60%～ 80%，由项目经理拟定，报公司审定。 项目部（或区域公司 ） 其他 负责人的经济待遇发放办法由公司拟定，报公司人力资源部核准后施行。 2 风险抵押、奖励与处罚 ： 实行项目承包的工程，项目经理的风险抵押金除目标收入的 40%外，另外上缴与年薪等额的风险抵押金，在签订目标责任状时一次付清。 风险抵押金一般用现金，也可以用期限长于工程期限的银行存单或国家发行的债券、公司的股权证或房产作抵押，由公司建帐专项存储、保管。 项目经理若在项目管理方面有创新业绩或在工程索赔方面有特殊贡献，公司根据具 体情况给予特别奖励 1～ 2 万元。 管理失误扣罚 ： （ 1）、管理失误扣罚包括各次质量事故扣罚、各次安全事故扣罚、完不成 合同工期扣罚、各次业主投诉扣罚和一般管理失误扣罚五个部分，即： 工程完工后的管理失误扣罚合计 =各次业主投诉扣罚 +各次安全事故扣罚 +完不成合同工期扣罚 +一般管理失误扣罚 +完不成目标任务扣罚。 （ 2）、管理失误扣罚均以抵押金和目标收入的余额之和为基数，各项管理失误扣罚金额从抵押金和目标收入的余额中扣除，直到扣完为止。 （ 3）、质量事故、安全事故、完不成合同工期扣罚比例即扣分的百分率： 事 故 类 别 事故扣分（ %） 质 量 事 故 质量问题 10 三级一般质量事故 20 二级一般质量事故 30 一级一般质量事故 50 重大质量事故 100 安 全 事 故 一般工伤事故 5 重伤事故 10 重大伤亡事故 Ⅰ 50 Ⅱ 100 特大伤亡事故 100 完 不 成 合 同 工 期 20 （ 4）、经济指标扣罚比例（经济指标扣罚总分比 100 分）： 经 济 指 标 类 别 经济指标扣分 （ %） 工程形象进度与工程计量收入（ 15分） 计量较形象进度低 20%～ 30% 5 计量较形象进度低 30%以上 15 工、料、机的定额消耗（ 15分） 超过标后预算 1%～ 5% 5 超过标后预算 5%以上 15 项目部现场经费（ 15分） 超过标后预算 1%～ 5% 5 超过标后预算 5%以上 15 项目部与协作方的工程、材料、财务结算（ 15分） 结算滞后，协作方不满 5 违反合同约定进行结算 15 项目部的整体效益（ 40分） 亏于标后预算 1%～ 5% 25 亏于标后预算 5% 40 附注： 一、安全事故分级 重伤事故； 重大伤亡事故； Ⅰ：死亡 1 人或重伤 3～ 10 人； Ⅱ：死亡 2 人或重伤 11～ 19 人。 特大伤亡事故：死亡 3 人以上（含 3 人）。 二、质量事故分级 （一）、质量问题：质量较差，造成直接经济损失在 5 万元以上， 20 万元以下。 一级一般质量事故：直接经济损失在 150～ 300 万元之间。 二级一般质量事故：直接经济损失在 50～ 150 万元之间。 三级一般质量事故：直接经济损失在 20～ 50 万元之间。 （ 二）、重大质量事故：由于责任过失 造成经济损失在 300 万元以上的事故。 （ 4）、业主投拆扣罚比例 =2%投拆次数。 （ 5）、一般管理失误扣罚 =（ 100— 管理指标 考核综合得分） %。 管理指标考核综合得分计算方法详见《项目管理考核评分标准》。 项目发生亏损（承包管理费或定额利润未能完成的部分即亏损额）时，按亏损额的 9～ 10%（与奖励提成率对等）从项目经理风险抵押金和绩效收入中扣罚，直到扣完为止。 由于严重违背管理程序造成经济损失的，将以项目承包集体的风险抵押金抵补；属以权谋私行为的，视情节对当事人给予罚款，取消承包资格，依法追究刑事责任。 项目副职的风险抵押金、各项奖励、管理失误扣罚、亏损扣罚等均根据责任大小按项目经理的 60%～ 80%计算。 兑现 ： 工程交工验收后，承包者的超额收入经考核、审计确定后，先按 50%兑现，余下的 50%收入留待工程缺陷期满，收回质保金且业主最终支付完毕后按最终财务或审计确定的利润情况再兑现。 质保金因缺陷工程返工不能如数收回，应按以上方法重新计算承包者的收入。 第七章 项目部解体及扫尾工作 项目经理部解体前一个月向公司提交项目部解体申请报告，经公司批准并指定专人负责项目扫尾工作，项目经理始终是该项目第一责任人。 项目扫尾工作包括： 根据公司安排，协助做好人员分流工作； 按相关规定，做好剩余材料处理、 设备转场或移交工作。 工程计量结算：根据各期财务支付月报，整理、汇总工程计量情况；根据协作情况，做好协作单位计量支付决算。 财务清算：项目部财务状况，项目债权债务的清理。 解决项目有关遗留事宜，包括：质量回访、责任缺陷维护、设计变更、竣工文件、工程审计等。 各项资料整理报送。 结合竣工文件对工程质量、工期、成本控制情况、合同完成情况、 施工组织设计和施工技术方案实施 情况以及施工 过程中的经验和教训等进行分析和总结，整理出项目执行报告报公司总经理 室。 对采用新的技术项目、重大技术难题以及施工质 量事故处理、质量通病的预防等相关的技术总结等应整理汇总报公司总经理 室。 第八章 相关管理规定 第一节 财务管理规定 项目财务人员 ： 项目部财务一般调 1～ 2 个岗位，视工程规模大小，可增减人员或由公司财务部代管。 项目部财务人员由公司委派，对公司财务部和项目部双重负责。 项目部财务人员的待遇 ： 劳保、福利在项目部成本中列支。 基本工资列项目部成本。 考核工资由财务部、项目部共同考核报公司总经理室审批后，在公司发放、列支。 财务人员应严格执行国家、企业的有关财经法规和财务制度，积极维护企业利益。 项目 部 银行帐户的设立 ： 所属各项目部开立银行帐户必须报经公司财务部批准。 项目部在工程结束三个月内办理银行销户，并由财务人员将余款、银行对帐单、日记帐和预留印鉴交公司财务部。 项目财务审批权限 ： 公司总经理可根据需要授权项目经理审批日常收支，项目经理在被授权范围内行使审批权。 对涉及供应商、协作人、物资租赁或委托加工方的付款，由项目部每次上报支付计划，公司总经理和财务负责人联签，公司总经理对资金计 划具有最终审批权；项目经理依据公司审批的资金计划签付各项款项。 3． 3 项目经理部每次向公司财务部报送用款计划时，应详细说明付款单位、 合同金额、阶段结算金额、累计完工产值、批复累计完工产值、已付款金额、应付款、计划支付金额、日期及帐面资金等，经公司总经理 安排有关职能科室审批 后付款。 特殊情况需计划外支付，项目部上报公司总经理批准后方可实施。 项目部收到工程款后，项目财务负责人按规定应自觉向公司上交资金。 财务日常报销手续 ： 财务报销单据应手续齐全，原则上经手人、验收证明、部门主管、财务审核 和单位主管批准缺一不可，所有签字人员必须是本公司职工。 对经手人、验收证明、部门主 管签认齐全的合法单据，经财务审核无误后报公司总经理或其授权人审批。 报销单据的 手续不全或内容有误，审核人有权拒签、出纳有权拒付并按公司 有关规定分别行使权力。 经审核发现有手续不全或内容有误的费用发生，财务 人员核定相关人员责任并退回凭证；已经支付 的责令相关责任人限期收回资金；逾期不能收回的参照职工借款扣款的 办法执行。 材料入库由料库专职人员签认验收证明，另附收料单、材料采购通知单等原始证明。 职工差旅费、业 务招待费报销由项目部办公室指派专人登记、证明。 其他费用的报销依照相关原则，无关人员不得签署证明。 项目部工作人员的通讯费用标准由公司制定并控制，项目部办公室指派专人登记，每季度汇总 后报公司行政 部。 支付手续 ： 协作工程款、材料款、委托加工款等在具备协作采供合同的前提下才能予以支付；预付款必须在协作方提供履约保函（或履约保证金）前提下方能支 付，且预付款不得超过履约保函额（或履约保证金）。 协作工程款的支付，在 条款的基础上还要提供由计量人员签认和项目经理批准的所有能反映该协作单位财务 支付状况的统计报表，主要包括：总工作量、已完成计量、各种费用往来以及目前可支付款额。 项目部上报公司用款计划时必须附上相关合同、阶段性结算单、履约保函或保证金交纳单据，经公司审核批准后支付。 职工因出差或购料确需借备用金应经项目经理书面批准。 借款人应于出差、采购行为完成后七天内办理财务报销手续并归还借款。 逾期不报销或不归还借款的，财务部门自动从下月起 从 借款人的个人收入中逐步扣回。 报销后财务未及时办理还款手续由财务人员负责承担收回借款责任。 未报销借款由签借人员承担借款责任。 一月内未能还清借款，财务 部从财务人员或签借人个人收入中逐步扣回。 原则上不发生职工个人借款，特殊情况应报经公司领导审批。 项目财务核算 ： 成本核算实行以项目为单位进行核算。 公司财务部为成本核算中心。 以公历月度为成本结算期。 为及时结算出经营成果，机械（周材）使用、材料耗用、协作方项目成本、工程结算收入等 ， 均以上月 26 日至本月 25 日的实际数额为标准，项目部应及时报送相关资料到公司有关部室。 项目部成本、费用列支的内容： 人工费：指直接服务于该项目的员工的工资、奖金、计提的附加费和劳动保护支出。 材料费：指项目部进行施工生产活动所耗用的、构成工程实体或有助于工程实体形成的各种主要材料、辅助材料、外购件的费用。 机械使用费：指工程施工过程中使用施工机械及周转材料所发生的维护、租赁费用和进出场费。