提升车站班组自主管理能力的实践与思考

提升车站班组自主管理能力的实践与思考内容摘要：

定。 在实际操作中，各车间（站）也没有对安全自控型小组长职责作相应的规定，存在“重工班，轻小组”现象。 这样一来，安全自控型小组长们失去了主动管理的积极性，甚至认为自身“名不正，严不顺”，对参与班组管理缺乏主动性， 从而班组管理往往靠工班长一人“单打独战”，管理的核心作用发挥不出来。 三是班组长的“责、权、利”没有充分体现。 “责”，就是班组长要对班组的安全生产，班组管理负起责任，认真履行班组长的职责。 “利”待遇、津贴高于一般职工，各种培训、学习、疗休养机会多于组员。 但在实施班组管理时所能行使的“权”就显的底气不足。 以分配权为例，现行的奖金分配大多数就到车间一级，班组基本无权过问，甚至有的车间班组的奖惩建议权也名存实亡。 （四）班组长选拔任用考核机制不活，自主管理缺乏核心凝聚力。 是否把品质好、业务精、年纪轻、会管理的职工 选进班组长队伍是班组管理质量好坏的关键，调研发现，多数车间（站）并没有真正执行好班组长选拔、任用程序，而是以岗定职，结果形成了一些所谓的劳动模范型班组长，工作固然干的不错，但是缺乏管理经验和激情。 不少班组长被选拔到管理岗位后，对如何管好自己的一亩三分田，没有思路，缺乏信心，不敢大胆管理，认为只要职工不惹麻烦、不出乱子就可以了，没有必要通过严格管理而得罪人，弄得不好，位子难保。 遇到职工反映的棘手问题，能拖则拖，能推则推，致使职工的问题常常不能在第一时间得到解决，一定意义上，造成了班组管理有形无魂，没有凝聚力， 提高管理水平更无从谈起。 在班组长考核方面，现行的一年一次考核时间跨度太长，若上年度被评为三级班组，则次年一年班组长只能享受三级标准津贴，上下浮动不明显，不利于新调整班组长的积极性。 （五）班组建设交流平台不多，自主管理缺乏信息共享。 调研中我们普遍感到，各个地区或部门都有一些好的做法或值得推广的经验，但是这些好的做法和经验很少有机会在全站推广介绍，车站各类会议交流不少，但是针对基础管理工作而开展的交流平台却不多，形式不活，班组长遇到的热点、难点和疑点问题，也没能通过正规的信息渠道在其他班组长中沟通和掌握，仅靠 一年一次的班组长培训班，远不能满足班组长之间的信息交流需要。 三、研究对策 针对制约班组实现真正意义上的自主管理的五个方面因素，要提升班组自主管理水平，我们建议从以下几个方面着手。 （一）、增强职工自主管理的意识，营造班组自主管理氛围， 企业要搞好生产，取得满意的经济效果，必须从班组做起，给予班组自主管理高度的重视，车站要通过各种形式、方法、渠道，帮助干部职工充分认识到，路局直管站段和车间（站）整合后，给班组建设带来的一系列重大的变化，充分认清新形势下，加强班组建设的极端重要性，例如：可以通过标语、横幅或 会议、学习形式的宣传，逐步让班组自主管理的理念深入人心，增强信心。 对管理层，可以在班组长、班组骨干以及管理干部中开办班组管理知识讲座、团队精神训练等，把管理理论与实践相结合；在全站开展“班组自主管理活动月”活动，若短期内尚不能全面实现班组自主管理的车间或地区，可以先选塑一些基础较好的班组成立班组自主管理示范区等等，由点及面，逐步推进。 让各级管理者知晓实现自主管理并不复杂，它是一种可实现、能实现、见效快的管理方法，实现自主管理将会对安全生产产生实实在在的保障作用； 对一线职工，大力营造“站兴我荣，站 衰我耻”的主人翁责。