探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式内容摘要：

” ，聪明的谈判者必须在微观环境上做进一步的分析，对比谈判双方各自的优势和劣势。 （ 5） 确定谈判目标。 谈判目标可以分为三个层次来定，即最高目标、最低目标和现实目标。 确定谈判目标时，应保证目标的实用性、合理性和协调性。 :要按照谈判结果制订书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一步谈判时作为基础和依据。 家乐福要求采购员进行谈判时注意的事项 1．永远不要试图喜欢一个销售代表，但需要说他是你的合作者。 （对策：永远不要试图欣赏一个采购代表，但需要说我们是利益共同体。 ） 2．要把销售代表当作我们的头号敌人。 （多么可怕的心理。 对策：千万不要把采购代表当作我们的朋友。 ） ，让销售代表乞求，这将为我们提供一个更好的机会。 （对策：不要轻易报价，不要指望一次报价就能成交。 ） ：当一个销售代表来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。 （对策：尽可能 使采购代表把我们提的“要求”本身就理解为一种“给予” ） 采购谈判的要素和原则 ： （ 1）采购谈判的法律环境。 （ 2）产品知识 （ 3）产品的市场环境 （ 4）财会知识 ： （ 1）课：谈判前，采购人员必须深入了解商品信息，各部门需求，谈判目标9 及公司能接受的价格上下限，做好谈判前的计划与准备工作，并列好各种谈判条件的优先级与细节。 （ 2）谈 :依照供应商的大小，采购人员谈判对象的层级可能是大公司的基层销售人员，也可能是小公司的总经理， 这些人的人格特质与权限都不一样。 （ 3）惠：谈判时，除了需要保持对等互惠原则，也要维持公司的尊严。 （ 4）先：为了避嫌与防弊，谈判场所最好选在自己公司透明度高的会议室。 （ 5）威：采购人员随时要掌握第一手资料，让数据说话，以强化自己的权威性。 家乐福进入中国后，在繁华的表象下、在为人称道的先进管理模式后，还隐藏着多少鲜为人知的赚钱内幕呢。 据记者调查，成千上万个本土供应商为这个巨大的“洋卖场”提供商品，却首先其累。 正是在对这些供货商的种种收费中，家乐福才得以在中国迅速“发 展”。 一些多年与超市打交道的销售人员向记者透露，在国内众多的“洋超市”中，家乐福是较为苛刻的一家。 与家乐福合作，特别感到头疼的是其中层管理人员极不稳定。 一位销售经理称，在一年多的时间里，他所接触的主管人员走马灯似地换了五个，由于管理环节上不能连贯，甚至前后矛盾，所以经常出现用超市提供的电话根本联系不上、无法进行正常合作的情况。 最让供应商感到“恐惧”的还是家乐福名目繁多的账后款以及极不公平的罚则，那简直就是扣你没商量。 看看都能让你眼晕： 无条件扣款：第一年扣掉供货款的４５％、第二年扣掉供货款的２４％，而且是全国２７家门店，家家如此。 咨询服务费：2020年前是全年含税进货金额的０．５％，2020年增加到１％，分别于六月、九月和十二月份结账时扣除。 无条件折扣：全年含税进货金额的３．５％，每月从货款中扣除。 有条件折扣：全年不含税总进货额≥７０万元时，扣全年含税进货金额的 ０．５％；全年含税进货金额的≥１００万元时，扣全年含税进货金额的１％。 配货费：每店提取３％。 进场费：每店收取１．５万元，新品交付时扣除。 条码费：每个品种收费１０００元。 10 新品上柜费：每店收取１５００元。 节庆费：１０００元／店次，分元旦、春节、五一、中秋、圣诞共五次。 店庆费：１５００元／店次，分国际店庆、中华店庆两次。 商场海报费：２５００元／店次，每年一次。 商场促销堆头费：１５００元／店次，每年三次。 全国推荐产品服务费：含税购货金额的１％，每月账扣。 老店翻新费：７５００元／店，由店铺所在地承担。 新店开办费：２万元／店，由新开店铺所在地承担。 违约金：各店只能按合同规定销售５＋１ 个产品，合同外商品增加或调换一个单品，终止合同并罚款５０００元。 交货时间：包括订单日在内三天，每延迟一次罚合同额的０．３％，不送货罚３０００元。 发票交付：允许大连、无锡、南京、宁波四个门店１０日内交付增值税发票，全国其他门店必须随货交付。 据了解，以上所列金额全部都是未税账，供应商还需要替家乐福为这些费用交纳增值税。 有关人士指出，这是否违反了国家税法值得研究。 在有关部门调查走访的几家供应商中，与家乐福签订的全是格式合同，即在合同中，全部为超市已拟定好的条文，没有协商条款，根本谈不 上公平互利，供应商要想在家乐福售货，就不得不签字。 仔细算下来，这些名目繁多、令人眼花缭乱的费用就是天文数字。 北京有一家生产厂商，其产品在全国销量位居第三，自2020年５月至2020年６月期间，在供给家乐福的商品中，出库产品价值２５万元，实际到账款只有９万元，其余全部被账后项目扣掉。 在北京家乐福方庄店，一家供应商提供了２０万元的销售商品，却连续四个月没有得到结款，理由是没有达到扣费标准，2020年６月，家乐福扣掉其费用后，销售员只拿回了３００多元人民币。 从调查中记者还了解到，家乐福不是把批发价 与零售价之间的差额作为获取商业利润的主要途径，而是千方百计地增加经营外收入。 事实证明，家乐福在商业经营前就已经获取了巨额利润。 繁多的苛扣、丰厚的利润、由供应商代交的部分国家税收等等，这些使供应11 商感慨，家乐福拿着拖欠的货款在全中国到处开设自己的分店，形成了“一家欢乐几家愁”的局面。 家乐福的“黑色收入”造成供应商的经营成本大大增加，供应商迫不得已只能提高产品的批发价，而这些费用无疑就转移到了消费者身上。 在调查中，一些供应商表示与家乐福的合作也是不得已而为之，是为了维持市场占有率并进而通过家乐福的 全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用。 随着批发市场的萎缩、“洋卖场”在中国范围的一再扩大，进入大卖场已经成为不可逆转的趋势，虽然困难重重，但为了企业的生存，供应商不得不逆来顺受，致使家乐福等“洋超市”的赚钱内幕无法揭开甚至得到纵容，这些“洋超市”利用其在经济链上游的特殊位置向生产商索取，许。