房地产物业管理中海银信商座物业管理顾问方案

房地产物业管理中海银信商座物业管理顾问方案内容摘要：

（十三）协助制定入伙前工作计划。 （十四） 指导管理商从创优的角度，根据市 /省 /国家级优秀物业管理小区的考核评比标准，对各专业设施设备的维修保养、园艺绿化清洁、物业 管理档案资料、创优资料提出专业改进建议。 集中入伙期 指业主在发展商书面通知前来入伙的时限内集中到物业现场收楼、验楼、办理入伙手续的工作时期。 本期时间短，工作量大、环节多，需丰富的工作经验及工作技巧。 如何将有限人力资源合理分配到各个工作环节中去，使入伙工作得以有条不紊地进行，并给业主留下良好的最初印象即成为集中入伙期工作的难点。 因为集中入伙期是业主第一次与物业管理机构打交道，第一印象的好坏，将决定物业管理机构日后长期物管工作能否得到业主的配合而轻松、顺利地开展。 为此中海物业将提供以下顾问服务，以保证入 伙工作顺利进行，为今后物业管理的正常进行打下良好的基础：  指导成立入伙期各工作组，制定各个工作组责任制度。  指导制定入伙工作流程，紧急应变方案等。  协助发展商有关部门在集中入伙期间实行联合办公，提供一条龙服务。  场景布置：根据制定的场景布置方案摆放花篮、盆景，悬挂条幅对联高挂气球等。  设置导向路标，安排引导人员，使业主在办理入伙手续、收楼过程中感到方便。  管理处与发展商之地产部、财务部在入伙接待处进行联合办公，实行一条龙服务。  指导管理商在业主办理入伙手续的同时，提供给业主相应资料及物件，如钥匙、开户存折、 业主公约、住户手册等。 装修搬迁期 指业主办妥入伙手续后，为其物业进行二次装修，直至搬迁入驻的工作时期。 此时物业管理公司的工作难点有二：  面对大量不同的装修单位和素质较低的装修工人，如何利用有效的管理手段和一定的管理力度去对其加以控制，保护公共设施设备，不侵害业主公共利益，同时又监督装修质量，避免遗留安全隐患等。  业主入驻有先有后，怎样兼顾先入驻业主的正常生活和后入驻业主的顺利装修，如何将两者有效的隔离开来，从而避免被有效投诉，也是一个棘手的问题。 为此，中海将提供一整套根据长期实践经验总结出来的行之 有效的管理办法，有效帮助解决以上问题，主要内容包括：  指导建立严格的装修审批程序。  指导建立装修单位进场管理工作流程。  指导建立各业主 /用户的装修档案。  指导建立装修日常监督管理制度等。  指导建立装修现场验收制度。  指导建立装修单位退场管理工作流程。  指导建立各业主 /用户的入住管理办法。 正常管理期 指物业现场大部分小业主的二次装修工作已基本完成，银信商座环境的维护、机电设备的保养等日常物管工作均已规律开展的工作时期。 此时中海主要提供的顾问服务内容有： 一、通过日常工作中的实际运作进一步完善物业公司之 管理机构组建、人员培训及管理等行政方面事务。 二、指导建立严格的封闭化安全管理制度，包括保安巡查制度、紧急情况处理制度等。 三、指导建立清洁、园艺绿化操作考评管理制度。 四、指导建立财务管理制度、财务人员岗位责任制。 五、指导建立机电设备维修保养管理制度。 六、按照 ISO9000 国际质量保证体系标准建立物业管理规范及相应文件并将其切实贯彻到日常管理工作之中。 七、顾问团定期对项目进行考评，并就各专业所涉及的内容、范围进行全面检查，指出问题，分析原因并提出整改意见，跟踪纠正落实情况： 各项管理 规章制度、岗位、部门职责及其执行情况： 按 ISO9000 标准对管理商的各专业设备管理体系运行状态、维修、保养情况进行检查； 根据管理商运作过程的实际情况，对涉及各专业管理的文件进行修正补充。 八、会所的开业筹备及正式投入运转后的指导。 对会所设备设施的完善与否提出整改建议：现场考察已装修配置完毕的会所，根据会所的装修格局和功能设置，若发现器材配置不够完善，达不到营业要求，及时向发展商提出建议，以期达到预期效果。 提供人员配置、素质要求以及人员培训的具体方案：如果要代管会所，就需对人员进行实 操培训演练。 结合会所的实际，提供一套完善的管理制度（包括会员章程、各娱乐点管理制度、员工管理制度、经营方式、经营价格等），并制作成册。 开业前的宣传：制作宣传广告册、会徽、广告牌、会员卡等，协助发展商做好宣传工作。 会所的装饰：开业前，须对会所进行全面装点，增加喜气，渲染气氛。 开业酬宾：开业之日，邀请业主、发展商以及相关人员前来观摩娱乐，了解会所、热爱会所。 会所运转指导：服务人员工作流程、顾客消费方式（单次消费、各类消费卡；会员消费、贵宾消费等）、消费价格、营业时间、帐务管理等。 九、建立日常管理资料 保洁管理相关记录、保安管理相关记录、出租屋管理相关记录、车辆管理档案、装修管理档案、工程返修档案、设备管理档案、社区文化档案等资料。 三、服务质量跟踪阶段 合作期限： 实操指导阶段结束后的三个月。 服务质量跟踪阶段是中海的顾问团在驻场顾问撤出一段时间后，再次实地考察项目，对项目物业管理机构进行全面的检查、考评，检验其管理 水平是否稳定的同时提供相应的咨询辅导工作。 如果有服务质量下滑的迹 象，考察团将提出相应的整改意见，并要求物业管理机构限期完成整改， 以确保中海物业所提供顾问服务 质量的持续稳定。 （一） 顾问团对项目现场进行考核评价，并就各专业相关内容在运作中存在的问题或不足，给出书面整改意见及建议。 （二） 解决遗留的疑难问题，协助整理各专业图纸及资料，保证设备的完好，确保交接工作顺利完成，物业管理正常运行。 （三）根据管理商的需要提供物管工作各专业咨询服务。 第四节 顾问管理目标 一、 管理总体目标 在中国市场经济中崛起的中海物业，以其良好的经营业绩，众多的优秀人才，成熟的管理模式，有能力、有信心指导管理商使银信商座项目成为沈阳市物业管理的经典楼盘，为发展商及管理商 树立良好的市场口碑。 管理定位：企业化、专业化、一体化管理服务的原则。 通过我们的指导与建议，促使管理商充分利用并完善银信商座的各种配套系统，配置精干的高素质管理人才，全面实现现代化物业管理。 将银信商座项目管理成为文明、安全、清洁、优美、舒适、方便的人文社区，成为沈阳市独具特色的商住楼宇。 效益定位：社会效益、经济效益、环境效益兼顾的原则。 充分利用顾问商专业化管理特长和成本管理经验，通过有效控制管理成本，开展多渠道的有偿服务，指导管理商合理地开源节流。 服务定位：以人为本，服务第一的原则。 “让您和您的子 孙后代永远满意”是顾问商不变的承诺，“为您提供安全、清洁、优美、舒适、方便的生活和工作环境”是顾问商永恒的追求，为此，顾问商将采取“驻场顾问 + 顾问团”的工作方式投入严格的质量控制手段，保证管理商的服务质量符合上述要求。 二、 管理目标承诺 中海物业凭借长期物业管理软件输出的经验，在发展商提供必要的合作条件的基础上，我们对银信商座项目的物业管理质量做出如下郑重承诺： 执行国家有关法律及各级政府物业管理主管部门规定的各项标准。 保质保量、按时完成全部工作内容。 物业一 经入伙即按照 ISO9000 国际质量管理体系进行管理，符合 ISO9000 国际质量管理体系的标准要求。 第五节 顾问服务设想 整体设想 中海物业经过十多年的实践摸索，不断总结、不断发展，形成了一套严谨、先进的管理模式，并转化成公司独特的管理优势。 对于银信商座项目，我们将把这些管理优势通过顾问输出的形式，全部运用到实际工作之中，全力以赴，指导和协助管理商塑造精品，树立品牌。 一、酒店式物管概述 为顺应时代发展和满足业主的需要，不断提高和自我完善物业管理水平，中海物 业管理公司于 1999 年开始导入现代酒店管理理念和技术，将“物业管理”提升为“物业服务与管理”，即明确的提出了物业管理企业的本质是“服务业主，而不是管理业主”，把物业管理行业真正提高到一个新的理论高度。 中海物业管理公司在成功运做“中海物业酒店式物业管理模式”的基础上，本着“业主至上，服务第一”的中海服务精神，围绕“一切以满足业主需求为中心”的工作原则，又正式推出“大管家”的服务模式，即“酒店式物业管理模式”第二代升级版，使物业管理和服务工作整体上升到一个新的水平。 以业主为中心，提供酒店式专业化服务。 传统的物业管理企业，多依照“物业管理条例”和“业主公约范本”制定一套规章制度与约束条件，然后要求各位业主（住用户）遵照执行，较少考虑业主的实际感受；但酒店式物业管理，完全是以业主为核心，实行“针对性服务项目设计、菜单式系列特色服务”，推出例如私人区域清洁服务；接飞机、火（汽）车服务；代客洗衣服务；代订酒店客房服务等，通过训练有素的、具有星级酒店服务水准的物业从业员，提供热情、高效、优质的酒店式专业化服务。 以星级酒店为样板 ，营造温馨、遐意的服务氛围。 酒店业是整个服务行业的代表与典范，酒店的经营 理念是“宾至如归， 即让客人住在酒店如住在家里般温暖和舒适”，客人在酒店里可以得到超凡的享受，体会到作为消费者的尊贵与自豪。 而物业管理相对来说，就是保安、维修和清洁卫生，服务机械而且呆板，缺少感情色彩。 中海物业管理公司的酒店式物业管理模式则将酒店服务与物业管理有机的结合起来，倡导“让业主住在家里如住酒店般尊贵和方便”，让业主在自己拥有的物业空间里，也同样能享受到只有在酒店里才可能提供的服务，例如大堂里设接待服务总台，由彬彬有礼、形象、气质俱佳的服务中心的接待员 24小时恭候服务；出入大门口设门童，专职负责客人的 迎送；大厦里见不到穿着保安制服的保安员，改为技术监控和便衣巡视代替等。 无论是发展商，还是业主、住用户，让他们每一刻都可以从心里感受到与众不同的尊贵和自豪。 强调服务意识，提高服务效率。 传统的物业管理企业，依然采用行政管理模式中的“办公室”组织编制，但酒店式物业管理模式则改设“服务中心”。 一是把以物业管理公司“办公”为主，改成为业主“服务”为主，更加突出了物业管理行业服务的特性，摆正了物业管理公司与业主之间的主宾关系；二是调整了作业流程，服务中心已成为内部指挥中心和对外信息沟通的唯一渠道。 设置服务中 心后，采取“一站式服务”和“首接责任制”，也就是当业主来到服务中心时，那一位接待员第一时间接待的，他就有责任负责协助解决该业主的一切需求，而不能让业主跑来跑去，到处找人，直到业主满意离去为止。 很多服务行业里的工程维修服务都是按部就班的照既定工作计划有序进行，就是偶有客人投诉或其他服务需求，也必须排队等待，逐步解决。 只有在酒店行业里，客人的投诉或需求才是永远摆在第一位的，“客人就是上帝”不是一句空洞的口号，绝不能让客人有一丝的不满存在，即所谓零缺点服务（ 100 1〈 0 ，提供的服务必须百分百合乎标准 ，达到客人的要求。 假如有一点不合格，其结果不是 99 分，而是小于 0 分〉。 酒店 式物业管理，就是把酒店行业的这种“服务意识”和“服务效率”导入到物业管理行业中来，使得“客人的投诉有回音，故障维修处理不过夜”， 努力达到业主（住用户）的满意率为百分之百。 调整组织架构，实行科学化管理。 传统的物业管理企业的项目管理处，将员工分为管理层和操作层两大级别，存在权、责不清，人人负责而人人都负不了责的现象，严重影响员工的士气；对外服务与管理透明度不高，业主有需求找到管理处办公室，但至于应该具体找谁来 处理却又摸不着头绪。 而酒店式物业管理，采用星级酒店管理模式，在内部组织结构上按照现代企业制度的四级管理体制和垂直领导法则重新设置，达到了权、责、利的统一；从财务收支、内部管理、后勤保障、资源经营四个目的出发，管理处下设财务部、行政部、管家部和经营部四大部门。 在对外服务和接待上，服务中心提供一站式服务；又将所有能提供的服务项目、服务时间、联系电话、服务价格等信息，汇编成《服务指南》派发给业主，既加大了管理与服务的透明度，又方便了业主的查询与联系，使得双方的信赖感大大加强，从而奠定了优质服务的基础。 建 立信息网络平台，为客户提供全方位后勤支援与保障。 传统的物业管理企业，仍然还停留在管理处不涉及经营项目的狭隘观念里，仅靠收取微薄的物业管理费来维持整个社区的正常运行，由于可调动使用的资金有限，所以在社区文化的建设、服务环境改善、服务层次的提升等方面捉襟见肘。 更何况如果物业管理成本一旦失控，更是入不敷出，陷入亏损的尴尬境地。 酒店业与物业管理行业最。