战略管理结课案例作业-华为公司的战略分析报告

战略管理结课案例作业-华为公司的战略分析报告内容摘要：

民营企业的“接班人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样。 华为内部环境分析评价矩阵 华为内部环境因素矩阵分析 优势 内部环境关键因素 权重 分值 加权分数 华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线， 4 极具成本优势的研发力量，人力资源成本低，产品较便宜 4 仍未上市，没有来自资本市场高利润的股市压力 4 立足中国本土市场，为开拓全球市场铺 垫好基石 5 实行高于国际平均水平的研发投入 3 劣势 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词。 3 研发基础环节薄弱：改进型创新多，专利多，原创型创新少。 4 营销模式：国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。 2 推崇“床垫文化”和“狼性文化”不利于员工身心健康 3 总分 1 32 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 华为 SWOT 分析 4. 华为的战略选择与 制定 华为公司的愿景与使命 愿景 丰富人们的沟通和生活 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于 华为 内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是 华为 面向未来的共同承诺。 它确保 华为 步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 成就客户 为客户服务是华为存 在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 华为 坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。 为客户提供有效服务，是 华为 工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就 华为 自己。 艰苦奋斗 华为 没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。 奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。 华为 坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 自我批判 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。 只有坚持自我批判，才能 倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取 为了更好地满足客户需求， 华为 积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。 任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。 华为 坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信 华为 只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。 诚信是 华为 最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流 程效率的有力保障。 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 华为公司的战略选择 华为 正在慢慢地从 第三象限 向着第四象限转移 ：总成本领先与集中化战略 逐渐演变成 差异化与集中化战略， 其主要原因有 ：  华为的行业地位发生了变化。 20 年 发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争 对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经由行业追随者逐渐变成了行业引领 者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。  随着国内平均人工成 本的增加以及华为雇员水准的提 高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。 华为公司的战略制定 华为 将继续秉承“以客户为中心”，基于客户 的 需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。 传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。 电信行业正 站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革 ——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器 与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术 业务。 5. 华为 战略 的实施方案 基于客户需求驱动， 华为 逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 电信基础网络：全 IP融合网络 经过多年积累，华为在固定网络、移动网络、数据通信 IP 技术等核心领域建立了综合优势，是融合时代运营商的最佳伙伴，将为客户带来独特的价值。 业务与软件：帮助客户增加收入、提升效率 在业务与软件领域，华为 致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速的专业服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率并最终获得商业成功。 专业服务：协同、快速、专业 在专业服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值（ TVO）。 终 端：伙伴、定制、价值 华为 聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新 为了更好地满足客户需求，华为坚持开放合作。 华为 以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 华为 投入 43,600 多名员工（占公司总人数的 46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 17 个研究所。 华为 还与领先运营商成立 20 多个联合创新中心，把领先技术 转化为客户的竞争优势和商业成功。 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 6. 战略评估与控制 战略评估与控制的五过程： 战略的评价与控制方法：  确定评价指标  评价环境变化  评价试试效果  战略调整 (a) 财务指标 2020 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 %。 这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。 净利润达到 238 亿人民币，利润率为 %。 与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握 行业 融合带来的市场机 遇，实现持续稳健增长。 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 收入情况如表： 由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。 资产状况： 在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下， 2020 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 %，营业利润率达到 %，比 2020 年增加 个百分点，华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班 其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2020 年增加 个百分点，达到 %，主要得益于“ Single”战略与产品创新。 公司 净财务费用比 2020 年增 长人民币 3,088 百万元。 所得税费 减少人民币 198 百万元，其中当年所得税费 比 2020 年增加 了 人民币 941 百万元，达到人民币 5,639 百万元，递延所得税费 下降人民币 1,140百万元。 净利润达到人民 币 23,757 百万元，同比增长 了%。 市场占有率： 2020 年，华为搭起 的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长 了 %。 国内市场实现销售收入人民币 达 64,771 百万元， 同比增长 了 %，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。 海外市场实现销售收入人民币 120,405 百万元，同比增长 %，其中，北美和独联体高速增长，俄罗斯从去年经济危机的影响中复苏，整体市场需求强劲；欧洲保持稳健增长，专业服务保持了较强的需求；虽然印度市场增长放缓，但受益于日本、印度尼西亚、马来西亚、越南、菲律宾和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的增长势头；非洲保持稳健增长，数据 /语音业务和固定接入在北非保持领先地位，西非网络设备新增份额排名 同业第一。 研发： 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。 采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了 36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。 华为对现有技术进行二次开发，成为自己的专利。 (b) 环境变化  数字 化生存真正来临。 沟通更丰富， 生活更美好。  互动视频成为信息的主导表现形式。  手机替代个人电脑成为信息中心，开启“我时代 ”。  LTE amp。 全 IP，从泛在语音向泛在宽带的飞跃。 华为公司战略分析 中国传媒大学 MBA 学院 F2 班  云计算促进 IT二次变革，行业格局将重新构建。  人人有宽带成为基本人权， ICT 驱动经济增长。 (c) 实际效果 2020 年业务回顾： 2020 年，华为构筑的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长 %。 国内市场实现销售收 入人民币 64,771 百万元，同比增长 %，受主要电信运营商投资减少的影响，销 售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。 海外市场实现销售收入人民币 120,405 百万元，同比增长 %，其中，北美和独联体高速增长，俄罗 斯从去年经济危机的影响中复苏，整体市场需求强劲；欧洲保持稳健增长，专业服务保持了较强的需求；虽然印度市场增长放缓，但受益于日本、印度尼西亚、马来西亚、越南、菲律宾和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的增长势头；非洲保持稳健增长，数据 /语音业务和固定接入在北非保持领 先地位，西非网络设备新增份额排名同业第一。 (d) 战略调整 今年 4 月 28 日 ，新闻报道华为 “以客户为中心，以奋斗者为本 ”的基本理念，迅速崛起成 为一家全球性企业，占据了第二大电信设备供应商的宝座。 此时，华为宣布战略转型，拓展传统电信边界。 自抛出 “云管端 ”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型就已初露端倪。 在全球分析师大会上 华为就 提出拓展电信行业边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术（ IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者延伸。 传统行业的界限越来越模糊，信息 技术行业与电信行业正在走向融合。 华为认为，电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革。