战略管理工具的整理

战略管理工具的整理内容摘要：

价结果（由 EFE 矩阵 、 IFE 矩阵 、 竞争态势矩阵 分析得出）和第二阶段的备选战略（由 SWOT 矩阵 、 SPACE 矩阵 、 BCG矩阵 、 IE 矩阵 和 大战略矩阵 分析得出）， QSPM 的结果反映战略的最优程度。 虽然 QSPM 是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对 QSPM 仍然是必要且极为重要的。 QSPM 矩阵的格式如下表所示。 QSPM 顶部一行包括了从 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、 BCG 矩阵、 IE 矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。 这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。 需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在 QSPM 中予以评价，战略分析 者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入 QSPM 矩阵。 QSPM 的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。 具体地说， QSPM 的左栏包括了从 EFE矩阵和 IFE 矩阵直接得到的信息。 在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE 矩阵和 IFE 矩阵中所得到的权数。 在 QSPM 矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。 它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。 QSPM 中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析 的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单。 关键因素 备选战略 权重 战略 A 战略 B 战略 C 战略 D 外部因素 因素 1 因素 2 因素 3 …… 外部因素 因素 1 因素 2 …… 总计 建立 QSPM 的六步骤： (1) 在 QSPM 的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点 这些信息直接从 EFE 矩阵 和 IFE 矩阵 中得到。 QSPM 中应至少包 括 10 个外部和 10 个内部关键因素。 (2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重 这些权重应与 EFE 和 IFE 矩阵中的相同。 权重在第二栏中。 (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略 这些战略置于 QSPM 顶行。 若可能将各战略分为互不兼容的若干组。 (4 )确定吸引力分数 (AS)： Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS 确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出 “这一因素是否影响战略的选择。 ” 回答 “是 ”，对这一因素对各战略进行比较。 回答 “否 ”， 不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力； 4=很有吸引力。 (5) 计算吸引力总分 (TAS)： Total Attractiveness Scores TAS 等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6) 计算吸引力总分和 (STAS) 吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。 矩阵简介 V 矩阵由 Patrick U． McNamee 设计，是一种运用财务分析的手段，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩，从而决定企业业务组合的方法。 是一种理性化的量化分析方法，对企业的多元化业务发展有较强的指导作用。 该法的基本思路是能使客户盈利能力 (RIO)与加权资本成本 (K)之比 (V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。 即实现最大的 V＝ RIO／ K(见下图 )。 其中 RIO＝ (净利润／销售 额 )X(销售额／资产额 ) ， K 表示企业加权资本成本。 V 矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。 客户在 进行战略选择时，应选能促使这一业务组合形成的战略。 V1 表示公司业绩不好，投资被浪费； V＝ l 表示业绩恰当，投资保持； V1 表示公司业绩好，投资获得增值。 在制作 V 矩阵时， 可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标在上面的 V 矩阵图中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量的多少来决定各业务标在图中的圆圈的大小。 图中处于 AD 线上业务的 V＝ 1， 表示业绩恰巧合适 ； AC 线上业务的 V＝，处于 AD 与 AC 线之间的业务，业绩基本上还过得去；在 AC 线以下区域中的业务，业绩不好。 AE 线上业务的 V=，位于 AE 与 AD 线之间的业务，业绩较好 ； 在 AE 线以上的业务，业绩很好。 客户对处于三角形 ADE 和三角形 ACD中的业务需要特别关注，因为对这些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别。 可以用于企业业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析。 管理 EVA 即经济增加值。 其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默 顿 米勒和弗兰科 莫迪利亚尼 1958 年至 1961 年关于公司价值的经济模型的一系列论文。 从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，对于 EVA 的研究新观念认为，只 有收回资金成本之后的 EVA(经济增加值 )才是真正的利润。 以 EVA 为尺度衡量客户经营效果，可以建立起一套全新的客户治理结构和经营者激励机制。 EVA 考虑带来客户利润的所有资金成本，用公式表示即： EVA= 销售额 － 经营成本 － 资金成本亦 ， 即： 经济增加值 =税后利润 － 资金成本系数 (使用的全部资金 ) 将 EVA 价值与薪酬挂钩，就构成了 EVA 管理模式。 EVA 不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策， EVA 可以改变客户文化。 EVA 改善了组织内部每一个人的工作环境。 EVA 可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。 EVA 奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。 EVA 管理的核心内容： 股东 管理者 员工 EVA 不封顶 回报 不封顶 回报 不封顶 回报 14. 安索夫矩阵 (产品 市场 多元化矩阵 ) 安索夫 矩阵是以 2 X 2 的矩阵 将市场划分成四个领域，每个领域实施不同的战略 代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 如图所示： 市场渗透（ Market Peration） ——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。 采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服 务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 市场开发（ Market Development） ——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 产品延伸（ Product Development） ——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。 通常是以扩大现有产品 的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高 市场 占有率。 多角化经营（ Diversification） ——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。 其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 方面 取得某种综效（ Synergy），否则多角化的失败机率很高。 安索夫后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性。 这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。 市场渗透 产品延伸 市场开发 多角化经营 现有市场 新市场 现有 产品 新产品 图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。 安索夫定义的投资组合战略的第二个要素是公司在 每一服务市场上设法获取的竞争优势。 第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。 战略灵活性可以通过两种途径获得 ，一是 在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响 ，二是 可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。 定向政策矩阵 (DPM)是由 荷兰皇家壳牌集团 开发的一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。 与 通用矩阵 相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式 尽 可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。 该矩阵是 一 个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都 采用了一些变量，方法类似于 通用电气公司 的竞争地位一 —市场吸引力矩阵。 壳牌集团 采用的技术细节专门适用于石油化工 行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。 当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。 定向政策矩阵的指标 剥离 阶段性退出 产生现金 阶段性退出 保护 成长 加倍或放弃 更加努力 领导者 业务部门发展水平 公司竞争能力 较弱 无吸引力 较强 强吸引力 平均 平均水平 评价业务部门发展水平的四个主要标准： 1．市场地位。 市场份额是评价市场地位的主要标准。 ☆☆☆☆☆ 领导 者。 该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。 ☆☆☆☆ 主要生产者。 市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。 ☆☆☆ 有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 ☆☆ 市场份额小、研发能力差的竞争者。 ☆ 可忽视的竞争者。 2．生产能力。 这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。 进行星级评价时需要考虑以下问题： 流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程 ? 这一流程是自有的还是被授权许可的 ? 研发能力是否足 够保持和提高生产技术 ? 硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位 ? 该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件 ?配送机制是否具有竞争力 ? 原料：原料储备是否充足 ? 该业务是否有原料上的成本优势 ? 3．产品研究与开发。 对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能。