我国企业人才管理问题及对策

我国企业人才管理问题及对策内容摘要：

人才 流动是社会生产发展的必然结果。 企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面借助人才流动调整企业人才结构。 但是，不少企业害怕人才流动，从组织人事角度出发，为人才流动设置障碍，以避免由此带来的损失，因而尽可能减少人才流动。 这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力。 与国外企业相比，我国企业对在职人员的培育 显得力度十分不足。 企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平，既没有固定的培训场所和培训时间，也没有严格的培训制度和培训目标。 这种育人方式，一方面不能使在职人员全面掌握工作技能技巧，如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难 ； 另一方面造成在职人员的自学成本太高。 他需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。 再次是这种育人方式跟不上形势发展的需要。 在知识经济时代，信息的更新尤其知识的更新日 渐缩短，缺少对在职人员的后续培养，必然造成企业的核心竞争力下降。 虽然越来越多企业意识到人才比资本更稀缺，一些企业为吸引人才不惜花重金招聘，不少企业每年都录用一批高学历的员工。 然而，也存在一些企业在招聘时对高学历人才是否为本单位所急需不加以考虑。 如不少国有商业银行不顾岗位需要，大量招收大学本科生，然后安排本科生坐柜台 ，这种高中、中专生能胜任的工作是对本科生的“高消费”，也是人才 的大浪费。 不恰当的岗位安排必定造成人员的不安心工作甚至抵触情绪，发挥职工的潜能因此而沦为一句空话。 用人不当 的另一突出表现是能上不能下、任人唯亲、唯资辈而非唯贤。 这些问题， 严重妨碍了企业用人的合理性，埋没了企业人才 能力的发挥，最终削弱企业的市场竞争能力。 （ 1） 对激励与制约机制认识上的偏差。 人才资源管理理论认为，为了使人才资源发挥最大的效用，应根据其需求对其进行有效的激励，同时为了保证人才资源的效用符合本企业的利益，同时必须对其进行有效的监督与制约。 而目前大多数国有企业恰恰是既缺乏激励机制又缺乏监督制约机制。 如当年的红塔集团的诸时健等人产生的所谓“ 59 岁现象”，便是缺乏激励与制约机制造成 的后果。 （ 2） 缺少激励制度或者激励方式比较单一。 我国企业尤其是国企正处于转换经营机制阶段，没有发展出一套适应新形势，适合国情的比较成熟的管理体制。 另外，相对西方发达国家来说，我国生活水平普遍不高，现在住房和教育投资是许多家庭正面临的问题，金钱是最好的解决办法，于是企业采用奖金的方式来激励员工当是最自然不过了。 同时我们也应该注意到，随着我国国有企业改革的不断深入，现代企业制度的建立，对员工尤其是专业技术人才和管理人员需采用多种激励方式，真正起到激励的作用。 （ 3） 忽略人才施展才能环境的塑造。 引进或培养人才也 是一种投资，必然我国企业人才管理问题及对策 6 会给企业带来收益，但需要一定的条件。 条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面。 工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。 不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使得不少人才发出“英雄无 用武之地”的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。 人才 无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。 （ 4） 重使用而轻价值。 人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对 人才的尊重 以及需要的满足。 实际工作中，有的企业不能正确看待人才 价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人的需要，从而挫伤了人才的积极性。 、全面 （ 1） 考评方式上存在的问题。 考评结果对奖惩、晋升等有指导意义，但实际中奖惩、晋升更多的凭印象而不是考核结果。 由于固有文化传统的原因，虽然有些组织有绩效评估体系，但其有效性却令人质疑，这些评估体系由于设计不完善，不能真实有效地将应该考核的内容实事求是地考核出来，往往凭考核者的印象和感觉来认定被考核人的表现情况，经过汇总后的考核结果当然也就没有了真实性、科学性 ，其指导作用也就微乎其微了。 真到了需要用绩效评估结果作决策的时候，就只能凭印象和感觉了。 （ 2） 考评观念上存在的问题。 目前的考评者与被考评者的角色位置仍然为，考评者处于主动的地位，被考评者处于被动的地位。 考评的目的主要是对以往工作检验，而不是对将来工作的前瞻 ；与考评相关联的主要是薪酬、晋升等，而没有考虑对人才 培训和人才发展的支持。 （二）企业决策层管理水平普遍不高 据中国企业家调查系统 2020 年对 10 万家国有大中型企业调查资料显示，目前中国国有企业管理者无论在数量上，年龄上，文 化层次上，都存在一定的缺陷。 年龄平均为 岁，其中 56 岁以上的占 %； 4445 岁的占 %； 3544 岁的只占 %； 34 岁及以下的仅占 %。 文化结构上， %为大专， %为本科， %为高中或中专，还有 %为初中，硕士和博士仅分别为 %和 %。 而且所学专业又以理工的居多 ， 占 %，管理为 %，财经为 %，文史哲学 %，工商管理硕士 (MBA)仅为 %在国有企业，经营管理人员学历与素 质较低、学非所用己经成为普遍现象。 2. 人才危机意识淡薄 管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意识到潜在危机，对于化解危机于无形之中具有十分重要的意义。 而据在零点调查公司的调查显示，国有企业管理人员中，只有 %的国企管理人员具备中等或者较高的危机识别能力，低于合资 (%)、外资 (%)和私营企业 (%)。 可见，企业要建立健全危机管理系统，预防人才危机现象，首先要提高管理人员的危机识别能力。 我国企业对付人才危机的办法更多的是一种临时性的应急行为。 在外资企业中，有 %的企业在平时就注重 接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响，这一比例在国内企业中下降至 %0 而在国有企业中，有 %企业对管理人员意外离职持不在我国企业人才管理问题及对策 7 意态度，并且由上级领导指派接班人，这一比例在外资企业中下降至 %为陆时应急性地由上级领导指派管理 人 员的行为对企业产生的负面影响是不言而喻的 ： 无论是新任管理者对于企业的适应，还是企业员工对于新任管理者的适应都需要时间，并且企业战略的连续性得不到保障。 （三）企业人才资源竞争内外部环境不容乐观 ，地域性强 ，不利于吸引人才 企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。 所以企业对人才的需求更具多样性和复杂性。 企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。 有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。 在人才严重短缺的情况下，发达国家凭借自己的经济优势和科研优势，采取重金收买、高薪聘用、就地利用、制定优惠政策吸引、实施高科技移民和绿卡政策等一系列手段， 从世界各地争夺人才，一场无硝烟的人才争夺战愈演愈烈。 发展中国家和某些转轨国家成为西方发达国家人才争夺的目标，在发达国家享受人才流入收益时，发展中国家和转轨国家面临的则是人才大量流失以及巨大的经济损失。 有资料显示， 1985 年以来，北京大学、清华大学涉及高科技专业的毕业生分别有 76%和 82%去了美国 ； 美国签发的 H1B 签证达 万，其中，中国就占了 10%。 19782020 年，我国各类出国留学人员总数达 万人，留学回国人员只有 万人。 空前激烈的国际人才竞争，对我国构成了严峻的挑战。 中国加入 世贸组织后，有越来越多的跨国公司在中国安营扎寨，对本土化人才的需求也越来越大，我国企业人才遭遇“国内外流”的现象越来越普遍。 调查表明，我国国有企业 1990 年以来流失的技术人才占同期引进的本科以上学历毕业生中总数的 %，并呈上升趋势。 员工高比例流失，就像水土流失，走的不仅是人才，还有养分 ； 不仅带走了商业、技术秘密，还带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，因此人才流失给企业带来的影响应引起我们的高度重视。 另一项课题研究显示，对于国有企业而言，人才资源危机比外企和私企更为严重，中高 层管理人员流失问题，正成为国有企业最主要的危机。 这项调查访问了北京和上海两市 400 多家资产规模在 500。