我国商业银行成本精细化管理的思路与运用

我国商业银行成本精细化管理的思路与运用内容摘要：

成本等要素，但对资本成本、风险成本的研究表现为无所适从，无法深入。 二是对成本的投入产出缺乏科学的管理方法和深入研究这从很大 程度上制约了商业银行的进一步管理，同时也造成资源的不合理配置和浪费。 三是银行成本管理与业务脱节。 财务部门应对单位财务状况进行分析，由于财务部门缺乏对各项业务流程的认识对成本控制往往只限于对部门上报费用的监控，而业务部门只讲业务效果忽视了对成本的考虑导致成本管理分析与业务的脱节起不到应有的监督和控制作用引起成本管理失控。 国内商业银行成本管理的滞后表现在银行成本收入比率上，从表 13 可以看出，国内上市商业银行成本收入比率比汇丰银行平均高出 34 个百分点，如果统计数据加上四大国有银行，这个差距还要更大。 表 13：部分商业银行成本收入比率比较 单位：％ 招商银行 民生银行 建设银行 汇丰银行 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 55 资料来源：根据建设银行、招商银行等银行公开年报相关资料整理得出。 第四节 西方商业银行成本精细化管理的成功经验 国内商业银行逐步转变经营理念，纷纷成立股份公司后，在成本管理上进行了部分探索，成本控制有 了明显的改善，但不可否认，仍缺乏国际先进银行的理念和经验。 我国商业银行不像西方商业银行那样有比较长的发展历史。 所以，如何进一步加强成本管理，需要不断积累并引进西方商业银行成本精细化管理的成功经验。 一、经营管理中形成了非常明确的成本管理理念 西方商业银行大多为股份制商业银行，产权关系较为明晰，经营目标也是实现利润目标的最大化，以较好的业绩回报股东，并确保经营运作的良性循环。 为实现目标，西方商业银行树立了以风险管理为核心的稳健经营的理念，在做好服务、控制风险中实现收入的最大化。 同时，他们非常注重资源的分配 管理，尤其是资本的管理和成本管理，努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种的市场开拓。 在组织机构体系上，扁平化管理的特点较为突出，既减少了管理层次，又提高了管理效率，节约了大量的固定成本开支。 在经营网点的设置上，较多地体现为无形的网点，业务门类齐全、人员较多的综合性营业网点相对较少，自助银行、 ATM和网上银行较为发达， ATM的数量一般为分支机构数量的 23倍甚至更高，人力费用得到了一定程度的节约。 美国美一银行管理 3000 多亿美元（约 万亿人民币 )的资产，人员只有 8万多人；加拿人蒙特利尔银行管理 2400 亿加元（约 万亿人民币 )的资产，人员只有 万人 ；而我国以建设银行为例，管理 万亿资产，拥有近 30 万名人员。 在具体的业务经营和管理中，不仅每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，即使在银行内部，提供服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算。 成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节。 二、建立了较为成熟和完善的成本核算体系 西方商业银行的成本已核算到各级机构、各个管理小组和各个管理部门及各个业务品种。 各部门都有专门的管理人员负责成本管理和控制工作，部门 之间的服务都要计算成本，以确保支持服务部门的管理成本分摊到有收入的部门和产品成本中。 由于建立了较完备的成本核算体系，上层管理部门可以对每个经营机构、每个产品种类、每个管理线条，以至每个客户的贡献度进行经营效益和成本的核算。 以美一银行为例，资金在不同部门转移主要依据市场价格确定转移价格。 成本分配包括直接成本和间接成本，直接成本指部门直接开支的成本，间接成本包括部门和产品应承担的固定成本，还包括其他部门提供服务的成本。 这两种成本首先统纳入成本池（ Cost Pools）进行管理，之后按业务品种和业务量及人数进行 分摊。 部门分摊的成本主要视不同部门提供的服务情况而定，分摊的方法不是一成不变的，经常作调整。 除财务核算部门主管成本核算工作外，每个部门都设有成本核算员，负责对直接成本进行分配和控制，并与服务部门谈判应摊的成本，借此实现每项成本开支都核算到相应的部门和业务产品中，准确计算部门和产品的效益。 三、成本管理工作中充分运用了管理会计的原理 核算和控制成本工作中除对实际开支成本进行分配外，还运用了管理会计对成本情况进行预算和核算，统筹考虑内部标准成本和市场成本情况，并把资本作为一种成本进行分配，这样更能全面、准确地 核算成本的实际情况，因此，成本管理具有前瞻性。 有些开支在当期损益表中是反映不出来的，有此成本开支反映滞后，如处置不良贷款的有关费用、计提坏账准备金等，还有的资产业务要有相应的资本准备作为支持，即由银行资本来承担最后的损失。 预计的损失在当期并不反映，但同样需要计算成本。 对此，西方先进银行实行的是资本风险管理，在做资产业务时，要求有相应的资本承担最后的损失。 首先是把资本分配到管理部门和业务品种中，分配的标准为资产的收益情况和风险情况，收益高的资产分配资本会多一些，这也是股东对资本回报的要求。 同时，高收益也会带来 高风险，因此根据收入减去预计损失情况确定资本分配。 超出市场回报率的资产，所分配的资本会多一些，资本的分配较多地考虑到产品的收益水平。 第三章 我国商业银行成本精细化管理的思路 我国加入 WTO 后，外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。 面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。 根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个 员工的取舍、进退。 因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本精细化核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。 所以，面对同行的竞争和市场要求，如何对自身的经营机制、管理体制进行改革，建立合理、有效、完善的成本管理体系，强化成本精细化管理，提升竞争力，已成了我国商业银行管理工作的重中之重。 本章对成本精细化管理的理论基础进行探讨，进而提出成本精细化管理的模型构架。 第一节 成本精细化管理的理论基础 日前国内银行改革的深度和广度在不断深化与拓展，市场竞争的层次和内涵，以及银行自身经营管理的要求决定了单凭传统的成本管理已不能适应不断变化的客观要求，这就要求我们必须以成本精细化为方向创新成本管理。 成本精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面成本管理模式。 从思想概念看，成本精细化管理是企业成本管理的一种理念，形成了企业成本管理的一种“精细”境界，从而指明了企业成本管理的方向。 从实践话动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。 “精细”的境界将成 本管理的规范性与创新性最好地结合在一起，所以，成本精细化管理具有把企业引向成功的功能和可能。 一、全面成本管理理论 全面成本管理 (Total Cost Management,简称 TCM )，是指从成本效益原则出发，利用现代管理技术，以责任成本为主线，以改善或提高资源配置效率为重点，对经营管理活动各层次、各部门、各环节、各品种进行全方位成本调节和成本控制的现代管理方法 :全面成本管理是现代成本管理理论与实践的新发展、与传统的成本管理相比，它体现了一种全新的成本管理理念 : 突破就成本论成本，将成本控制与增 加收入有机结合起来。 过去，我们进行成本管理，往往是采用“堵”的办法，没有把成本管理与业务经营紧密地联系起来。 全面成本管理要求成本控制必须与相应的业务经营联系起来，选择收入最大化和成本最小化。 通过对经营管理活动中的全部成本进行预测、分析和监控，提高成本收益率； 强调成本费用的源头控制。 “金融营运消耗资源，资源维系营运管理，营运管理导致成本产生” ，这是中外银行经营管理与成本运动的客观规律。 这一规律表明，成本的发生与经营管理活动密切相关。 没有发生经营管理活动也就不会支出成本。 因此，成本管理必须抓住源头。 优 化业务与管理流程，做到经营决策的科学化。 变事后的被动管理为事前的主动管理。 这与源头控制的理念是紧密结合在一起的。 过去，我们注重事后成本核算和管理，但事实是 :若成本形成之后再抓成本，就只能被动承认成本，很难控制成本的发生全面成本管理强调源头控制、强调成本预测与决策将成本控制在发生之前，变被动为主动； 全面成本管理是全方位、全过程、全员的成本管理。 在我国，由于各方面原因，我们把成本管理往往集中在财务成本上，而对资金营运成本、资产质量成本机构运行等经营性成本重视不够。 全面成本管理要求从成本发生的各个环 节 (成本动因 )进行全方位控制；要求对成本进行预测、决策、监督、核算和分析等全过程进行控制；同时全面成本管理认为成本管理不仅是财务部门的事，而且更重要的是将成本管理作为每个部门、每位员工的基本职责与任务，强化成本管理责任制。 二、成本精细化管理的理论及内容 成本精细化管理就是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面成本管理模式。 成本精细化管理涵盖银行经营管理的方方面面。 推行成本精细化管理需要在客户成本管理的精细化、产品成本管理的精细化、服务成本管理的精细化、人员成本管理的精细化和内控成本管理的精细化等诸方面 做出长期不懈的努力，从而建立成本约束机制，逐步推进全面成本管理。 （一）客户成本管理的精细化 细化完善营销网络，控制营销成本。 狠抓银行企业现有的营销组织架构，建立健全营销体系，需要建设好网点营销网络、客户经理营销网络和整合营销网络等 3 大营销网络，降低交易成本。 精细测算客户贡献度，调整优化客户结构和成本结构。 实施客户成本精细化管理要进行客户 (或客户群 )综合贡献度的量化测算，使客户结构调整建立在科学的基础之上，其关键是数据的积累和归集。 这需要各业务部门在牢固树立市场意识的同时，进一步强化效益观念 ，以客户为核算对象进行成本和风险收益的细致测算和数据的分工归集，实现由粗放、感性的客户成本管理模式向精细、理性的客户成本管理模式转变。 （二）产品成本管理的精细化 细化产品直接成本。 按照每笔业务交易的产品类别、期限、本息收付的方式、利率条件等进行判断后，再确定相应的数据需求计算直接成本。 如存款的直接成本体现为利息成本，而贷款的直接成本由资金转移价格成本计算而得。 进行成本精细化管理，产品直接成本也包含直接记入获利能力段的营业费用。 明确产品间接成本。 成本精细化管理要求，直接成本加上间接成本，得出各 类产品或产品组的总成本。 间接成本包括产品应分摊的营业费用、资本成本、风险成本等全面成本。 其中：（ 1）间接费用的分摊。 所有未直接计入获利能力时间段的间接费用都要进行分摊处理。 在成本精细化管理中，可将间接费用分为以下费用：场地费用、设备费用、营销费用、行政费用和运营费用等 6 类成本要素。 然后设定部门、人员、占用面积、设备价值、营业收入等统计指标，将各类成本要素分摊到产品组。 （ 2）资本及风险成本的分摊。 资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户间分配。 分配到业务单元的资本取决于业务规模(如资产 )和风险程 度。 因此，一个规模小但风险高的单位所承担的资本，可能与规模大但业务风险低的单位承担的一样或更多。 （三）服务成本管理的精细化 加强网点服务的现场管理，以实现服务成本的精细化。 首先，要制定网点现场管理的规范标准，对服务流程、服务行为、服务环境等基本要素制定明确的规范标准，建立网点服务现场管理的长效机制。 其次，要因地制宜地划分出各服务功能区，有效疏导客流，满足客户不同类型需要，进而降低服务成本，提高服务效率。 深化对优质客户的差别化、个性化服务，提高服务成本利用效率。 根据精细化的要求不断地创新、改进 服务，对产品创新效率、业务流程设置、专业人员配备等各个环节实施全方位的持续改进和完善，确保服务成本的利用效率。 （四）人员成本管理的精细化 作好人力资源配置的精细规划，从宏观层次控制人员成本。 加强对人力资源的精细化规划，应作为提升人力资源管理现代化水平的一项基础工作。 精细规划人力资源配置，必须掌握两个基本情况 :一是今后一个时期的发展战略对人力资源配置的要求；二是现有的人力资源配置状况，包括员工的专业、学历、职称、职务、年龄等总体构成情况和岗位业绩、发展潜力、职业志向等员工个人情况。 通过以上的措施，获得 企业发展所需的相关资料，在选才、用才等方而进行合理规划，避免不必要的人力成本投入。 重视薪酬制度的精细设计，细化人员成本管理。 要合理确定岗位基本薪酬，改变单纯按职级定薪的简单做法，在充分的工作分析和市场调研的基础上，制定每一岗位的基本薪酬标准并适时加以调整，使薪酬标准更准确地反映岗位工作要求和市场薪酬水平。 这一方面可以提高员工的满意度，另一方而可以使企业的成本利用效率更高。 （五）内控成本管理的精细化 加强内控全过程管理，总体控制内控成本。 一是完善事前、事中、事后的成本、风险控制。 严格落实重要业 务操作授权制度、岗位分离制度，加强对业务成本的事中控制，严密事后成本的监督控制体系。 一是要强化对内控成本的自控、互控、监控。 加强对制度执行的管。