重要－绩效管理的案例

重要－绩效管理的案例内容摘要：

从根本上来说，与个人能力还是有相当大的关系。 ”王明梅自己这样总结。 ”正是自己较早就做了这样主观性很强的结论，导致自己后来非常被动。 ” 得出这个结论的王明梅，坚定了解雇这些员工的决心。 王明梅给孙为昌提出了几个建议：一是根据连续 几个月的绩效表现与员工沟通，暗示他们公司已经对他们失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告诉他们公司不准备与他们续约；三是将这些员工调岗不调薪，将他们调离市场部，给个闲职或苦差，让 他们自己离开。 但孙为昌对 HR的建议模棱两可， ”显然，他认为现在还没到必须解雇这些下属的时候，但营销总监的态度却非常明确，直截了当建议采取第一种方式。 ”王明梅说， ”作为这些低绩效员工的直接上司，孙为昌应该是最有话语权的，但他一直没有鲜明地表明自己的态度。 他只提到了一点，就是这些员工在公司已经工作较长时间了，对公司的忠诚度较高，也 适应了公司的企业文化。 ” 是任由直线经理做出决定。 还是根据自己的判断行事。 王明梅感到非常为难，考虑再三，她把这个球踢回给了营销总监。 王明梅说， ”我自己明白，没有直线经理的支持，去解雇这些员工的做法非常危险。 ” 在营销总监的催促和压力下，孙为昌最后勉强同意了解雇这些员工的决定。 招聘与解聘工作同时进行。 新人入职后，孙为昌即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力，另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。 不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司， ”这一次却是孙为昌自己主动解聘的，理由是能力不见得比之前的员工出众，忠诚度、敬业度却很低。 人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给 HR 的工作带来了很大的压力和负担。 ”王明梅对此非常失落， ”事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于孙为昌的感觉上并没有认同和接纳这些员工。 总觉得他们还不如之前的下属强。 ” 更让王明梅感到失望的是，市场部经理孙为昌据此对 HR的工作颇有微辞，认为 HR的工作低效导致了市场部的工作一直没有上去。 对此，王明梅感到非常委屈和无奈：我错了吗。 HR错在哪。 案例分析 本案例中有二个重要问题需要解决：一是员工的低绩效能改善吗。 怎样改善。 二是直线经理与高管人员在对低绩效员工的处理意见上存在分歧时，怎么办。 在案例中，人力资源经理王明梅只盯着第一个问题，却忽略了第二个问题的处理，以致为以后的部门矛盾埋下了危机。 首先来看员工的绩效管理问题。 王明梅的一大失误在于，没有取得直线经理的完全支持，即采取措施解聘了这些低绩效员工。 使用、评估这些员工的是直线经理，而不是 HR 经理。 仅依靠高管的支持就解聘这些员工的做法显然是值得商榷的。 其实，首先 HR可与直线经理沟 通：作为直线经理，你如何看这个问题。 能做些什么帮助他们改善绩效吗。 他们需要多少时间才能达到高管所要求的绩效水平。 如果直线经理对这些员工的认同度较高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好还是认为这 些员工有潜力。 王明梅疏忽了这个问题，孙为昌态度不坚决的因素都没有确定清楚，也没有促使他下定决心与 HR统一步调。 此外， HR 也需要考虑：寻找一些有才能的人才来取代他们的难度会有多大。 新员工达到高管要求的绩效水平又需要多少时间。 目前的员工在未来的绩效表现将会怎样。 试想，如果高管对员工的绩效要求随着时间而持续增加，在未来 同样也会面对今天这样的困境。 在本案例中，王明梅的一个最大失误就在于，没有考虑目前的员工在未来会做得怎样，也没有考虑新人入职后会做得如何，在缺乏这些信息了解的基础上去制定行动计划。 如果直线经理认为这些员工的绩效能够达到高管所需要的水平，坐下来和这些员工好好沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善绩效。 这个行动计划必须要有时间界限。 如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到高管所需要的水平，可以考虑换掉他们。 在这个过程中，让直线上司参与，确定他要么支持这些低绩效员工的个人发展，要么支持解雇这些员工。 让直线经理权衡一个问题：作为一个上司，必须对团队内所有雇员的绩效负责，因此，要确保所采取的对这些员工处理步骤是正确的，而不能掺杂私人感情。 第二个问题是解决管理层的二个观点分歧。 首先， HR 经理取得与直线经理的一致后，一起与高管（营销总监）沟通这个详细行动计划，把行动计划的时间框架也给出来，让高管明白整个过程与决策。 包括各种替代方案是什么。 在什么时间界限内要得到什么样的效果。 其次，与高管进行定期沟通，直到团队的绩效 完全满意为止。 谁动了员工的绩效。 我该怎么办。 深圳某电子制造厂人力资源经理袁晓玲看着摆在办公桌上的几份绩效考核结果发愣。 事情的原委是这样的：市场部的一名主管在过去五个月来，绩效考核的结果都是优秀的，被视为是市场部的明星员工，公司已经将其私下列入市场部经理的接班人培养之列。 但在上个月原市场部经理离职后，新任的市场部经理主持的绩效考核中，却给出了一个仅略高于合格的评价。 而这位市场主管也在员工意见栏中签字认同了上司的考核结果。 这与他过去半年来的绩效评估结果极不符合， “ 我不知道作为 HR是否应该质疑这 样的考核结果。 ” 袁晓玲非常为难地说， “ 按理，过去一个月没有请过假的这位员工没有理 由出现如此大起伏的绩效表现。 如果我质疑并介入，肯定会引起新任市场经理的不满；如果不介入，万一这中间有一些误会或特别的原因，如市场部经理有意打压等，公司的损失就大了。 ” 案例分析 在员工绩效考核中时，人力资源部的工作是帮助直线经理与雇员共同解决问题。 但前提是要得到直线经理的支持，并将重点放在提供支持与鼓励上。 这种情况下，公开性的讨论往往是最好的解决办法。 北京仁达方略管理咨询公司资深顾问夏瑞利建议， HR 应先着手分析、核查市场主管的 业绩结果发生较大变化的原因，这可能有如下几个方面： 一是组织承诺的变化导致其工作积极性受挫，从而带来绩效结果的变化。 作为公司市场部的明星员工，公司曾将其列入市场部经理的接班人计划，但当原市场部离职后，他并没有顺利成为新的市场部经理。 这极有可能影响到他的工作积极性，从而导致工作业绩的滑坡。 二是新的部门经理因为不熟悉部门情况，在制订绩效计划时将该主管的绩效目标设置过高，从而导致其绩效目标的达成情况不理想。 三是新任市场部经理个人心理因素的影响。 作为市场部的明星员工和曾经的市场部经理潜在接班人，该主管在一定程度 上给新任市场部经理以一定的压力，因此新任市场部经理在业绩评价中故意刁难也就不足为奇。 从上述三种情况来看，人力资源部必须介入，但可艺术性地介入，建议可遵循下述步骤： 一、与市场部经理进行一对一沟通，了解情况并取得支持。 从工作程序上来看，对员工绩效评估结果进行审核，是人力资源部门的职责所在。 但同时也要向部门经理表明，这种调查是面向全体部门员工的，是例行性工作而不是对部门经理的质疑，从而将对部门经理的影响降到最低。 二、在取得市场部经理同意的基础上，调阅市场部近期（如最近三个月）绩效指标分解资料及工作记录，对 一些量化的目标进行分析，从中找出导致绩效结果发生变化的关键因素。 三、与市场主管做一对一的绩效谈话。 绩效面谈可以采用非正式沟通的形式进行，就第二步发现的问题，与这位主管共同探讨，共同找出原因。 同时，通过沟通，也可以进一步判断是否存在心理因素的影响。 这里需要注意的是，绩效结果发生大波动，可能与市场经理有关：一是较之前任经理，新经理对员工的绩效标准要稍高一些，或者新经理仅仅只是想建立一个新的业绩水平。 如果属于这种情况， HR 可以提供一些指导或支持，帮助员工满足新的要求。 二是员工与新经理在工作配合上存在一些问题。 不管是哪种方式，。