跨国公司视角的国际人力资源管理(doc

跨国公司视角的国际人力资源管理(doc内容摘要：

，确定管理人员的发展潜力，包括两到三大的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。 许多欧洲公司以国家层面的地域单位为基础来管理他们的人员选派工作。 各附属机构管理白身的人 事配备工作，但总部会委派人事专家到下属机构以加强上下的协调。 三、跨国公司的跨文化管理 跨文化和多元文化是跨国公司有别于一般企业的最基本特征，是跨国公司进行跨国经营、对外直接投资的环境与条件。 正是这一特征，决定了跨国公司的管理必须充分考虑文化差异和多元文化对跨国公司的作用和影响，并对跨国公司进行跨文化管理。 日本管理学家威廉大内认为 :“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境。 因此，虽然同样的行为原理对不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。 ”这说明社会文化 因素在管理实践中的作用。 现在全世界约计有 lsoo种民族和地区的文化，由于经济基础和上层建筑的不同，满足人们的基本需求的形式和方法也不同，因而也造成了文化的千差万别。 目前，世界经济区域化、一体化趋势日益加强，各国之间经济交往、经济关系越来越密切，特别是跨国公司在许多国家和地区建立分支机构，把母国的资金、技术、管理方式带给东道国的同时，也把母国的文化带给了东道国。 因此，跨国公司必须面对与本民族文化完全不同的民族文化，妥善解决好不同文化的差异性及由此引起的文化冲突。 （一）文化与文化差异 从管理的角度理解，文化 的核心成分是反映其基本理论的共有价值观。 不同民族的文化都有其特殊性、延续性和非物资性的特点。 每个国家都有着与自己政体相适应的物资文化、社会文化和精神文化。 从企业的外部文化来说，海外子公司的生产经营必须适应东道国的法律法规。 东道国的法律体系是影响企业生产活动最直接最土要的因素，东道国还从生态环境、雇佣制度、工作保障与社会保障、分配制度等方面对企业施加影响。 有一时还会针对外国公司制定一些包括 关税、反倾销、进出口许可证等特殊的法规。 商业习俗和管理方法是在东道国长期形成的经营习惯，它们虽不像法律那样有约束力，可是 一旦违反，便会给双方带来不快和误解，导致经营活动的失败。 从企业的内部文化来说，“人”是构成企业的核心要素，内部文化的差异主要表现在对“人”的管理上。 这里的“人”主要包括消费者、一般员工和管理者。 在不同的文化背景下，消费者有着不同的消费需求和购买动机 :员工有着不同的工作态度和追求。 管理者有着不同的管理方法和技巧，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。 如何在这三种人之间进行有效的沟通、协调和管理，直接影响着企业的前途和命运。 （二）文化差异对跨国经营企业的影响 可以从三个层面来具体分析文化差异对跨国 公司经营的双重影响。 第一、市场需求层面 文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响，这些特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，而行为方式和行为特征又引发并最终决定消费者对产品的需求。 因此，人们的消费选择不仅以商品的价值和效用函数为基础，更重要的受制于他们的文化和价值观。 由于世界各国之间客观存在着文化差异，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求，这种独特的需求可能表现为独特的产品，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。 如自选商场在欧美各国受到普遍欢迎，但在 西班牙却无法发展，原因是当地人认为无人销售是对顾客的冷漠，因而不愿光顾。 文化差异虽然给跨国经营企业带来一定的困难和挑战，但更给其带来了机遇和劣势。 管理者如果能够自觉的进行角色转换，恰当地理解另一文化消费者的价值观、需求和欲望，并据此制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，跨国公司就能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受。 第二、经营管理层面 不同国家有着不同的管理文化，而管理文化又很大程度上决定了企业内部管理效率的高低。 文化差异带来的经营管理困难主要有 以下几点 :(1)文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作中的意义的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国经营企业管理中的混乱和冲突。 (2)文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。 (3)文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同，从而使跨国公司的决策实施和同意行动变得更加困难。 文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。 一方面，文化差异及多元文化使跨国公司更容易从多角度、多层次分析理解问题，在解决某一特定问题时有了 更多可供选择的方案，更多的选择使跨国公司的管理更加弹性化和艺术化。 另一方面，文化差异使跨国公司在智力、知识、思维等方面具有互补优势，更易于形成新观点、新主意和新思维，更有利于提高组织效率和竞争力。 第三、外部环境层面 外部环境对跨国公司的影响主要表现在以下几个方面 :①不同国家的政治、经济体制有所不同，这将直接影响着跨国公司的行为规范。 ②不同国家的法律文化有所不同。 不同国家对待合约的态度、履约的严肃性与灵活性以及仲裁方式和手段方面的差异越大，则跨国公司的经营成本越高。 ③不同国家的社会文化因素也影响着跨国公司的经营管理，处理不慎，将会导致上商务活动的失败。 ④不同国家的自然因素不同。 地理位置、气候条件和资源状况影响着跨国公司的运输成本、资源配置和战略布局等。 外部环境的差异也给跨国公司带来了发展机会。 跨国公司如果从最大经济效益 出发，结合本企业经营动机，选择那些对于本企业来说有着政策有利性、行业适应性、文化互补性、资源丰富性等优势的东道国环境，就可以发挥东道国环境中的比较优势，克服劣势，降低本企业的经营成本，提高国际竞争能力。 （三）把握与运用文化差异，创造国际竞争优势 跨国公司面对多元文化的国际环境和人力资源，能否成功取决于对跨文化差异的理解与融合程度。 因此，跨国公司必须改变传统的单元文化的管理观念，把管理重心转向企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的 潜能和优势，使跨国公司富有勃勃生机和无限活力。 具体来说，跨国公司应做好以下儿个方面的工作 : 运用文化协同方法开展管理活动 文化协同是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向 (模式 )，来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。 文化协同是跨国公司管理文化差异的一种方法，它把企业内部的多元文化作为企业的资源和优势加以利用，充分利用其有利和积极的一面，消除、减轻其不利和消极的一面。 运用文化协同方法解决管理问题可以分为以下三个步骤 :形势描述、文化解释及文化创新。 形势描述要求组织成员在描述问题时，能够正确识别矛 盾状况的存在，运用其他文化的观点来解释和评估问题。 文化解释是指组织成员不仅要理解自己的文化假设是什么，更重要的是进行角色转换，即理解另一种文化成员的文化假设是什么，以及其行为与文化之间的关系。 文化创新指创造出新颖的、超越各种文化既定行为模式的具有协同作用的方案，使得这种方案对于各种文化来说既是全新的，也是可以接受的。 建立跨文化的企业文化 跨国公司要想在多元文化环境中生存并发展，关键在于建立具有高度民主适应性的跨文化企业文化。 即建立既能够适应东道国的特定社会文化环境，同时又具有本企业特色的以多元 化为基调的企业文化。 跨文化企业文化建设的主要步骤如下 : 首先，跨国公司必须正确认识文化差异。 只有识别文化差异类型，才能针对性地提出解决文化差异的方法。 其次，进行文化选择。 选择那些与自身文化想契合的东西，同时兼顾选 择和吸收外来干涉文化中优秀的东西。 再次，正确对待文化冲突和文化融合过程。 文化融合是以科学的扬弃和取长补短为特点的趋同过程。 最后是文化认同。 跨国公司从组建时一就应该坚持不懈地在文化信仰、价值观念和心理行为模式上树立企业自己的标准，使各方员 _〔在企业中实现文化统一。 进行跨文化培训 跨国公司的跨文 化环境要求管理人员必须具备一定的条件和素质，其中最重要的是具备跨文化地进行各项业务工作和管理活动的能力，而这一能力的获得，有赖于跨国公司根据自身需要和国际经营特点所进行的跨文化培训。 跨文化培训的主要日的是 :第一，跨文化培训既可以使驻外经理迅速适应当地环境并正常工作，又可以让当地员工理解企业的经营理念及习惯做法，从而减轻了文化冲突。 第二，跨文化培训可以使企业内信息畅通，决策有力，从而提高效率。 第三，跨文化培训可以维持组织内良好稳定的人际关系，使来自各文化的成员能更好地进行团队协作，增强企业的凝聚力。 另外，跨 文化培训还能用于留住企业所需的人力资源。 跨文化培训的主要内容是 :文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通和冲突的处理、地区环境模拟等。 跨文化培训的主要途径是 :第一，通过企业内部的培训部门及培训人员进行培训。 这种培训途径往往被一些规模较大的跨国公司所采用。 第二，利用学校和专门的培训机构，比如大学、科研机构、咨询公司等。 跨文化培训不涉及商业机密和技术秘密，如果公司规模不大，一次培训人员不多，采用这一途径可以降低成本。 综上所述，跨国公司应该正确认识文化差异，把握和运用文化差异，用科学的方法和务实的 态度探索出既能达到跨文化的和谐目的，又具有本国特色，同时又与东道国文化相适应的经营管理模式，从而使跨国公司能够创造和保持国际竞争优势。