跨国公司的供应链管理与竞争优势

跨国公司的供应链管理与竞争优势内容摘要：

印机的生产、装配和运输。 从原材料到最终产品，生产周期为 6个月。 在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单 98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存 (一般需要 7周的库存量 )。 产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货 等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。 这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足 ， 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。 PCAT过程中，电子组件（诸如 ASICs、 ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试； FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。 其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后， 8 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后 由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化。 并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。 为了达到 98%的订货服务目标，原来需要 7周的成品库存量现在只需要 5周的库存量，一年大约可以节约 3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 同时，打印机总装厂对分销中 心实施 JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量 +安全库存量）。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。 通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 从这个案例中，可以清楚的了解到供应链管理的应用，使整个产品的库存量接近零库存，分销中心实施及时供应，减少周期，提高效率，快速完成交货目的，提高可靠性。 通过供应链的跨国公司共享信息，全方位对上下游市场信息作出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，将消费者所需的产品按需 求生产出来，并及时送到消费者手中，即可以根据消费者的需求来快速组织生产，安排物流活动，从而提高跨国公司的生产柔性，增强其市场竞争力。 在惠普打印机的案例中， 安全库存周期减少为 5周，从而减少了库存总投资的 18%，仅这一项改进便可以每年节省 3000万美元的存储费用。 由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。 除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性， 在整个过程中， 一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情 况下以较小的损失较快地加以纠正 ，使整个生产管理柔性化，能够使整个跨国公司在信息共享的情况下及时作出反应，提高公司在市场上的竞争力和竞争优势。 3. 供应链管理可以减少库存，降低成本 供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了供应链各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。 另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系 9 中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得跨国公司将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证跨国公司获得长期地持续性发展。 要使整个供应链管理模式各“ 链”之间更加的紧密相互关联，上下相互衔接，就可以采用诸如 ＪＩＴ (Ｊｕｓｔ ｉｎ ｔｉｍｅ )的管理方式，追求无库存或者使库存达到最小限度的准时化管理方式 ,包括ＪＩＴ采购、ＪＩＴ供应和ＪＩＴ配送等各个环节，使其通过“彻底排除浪费”来达到降低成本和减少库存为目的。 以煤炭企业为例 ,可能的浪费包括 :过量采购所造成的浪费、采购回的物资与实际生产需要不符所造成的浪费、大量库存所造成的浪费、采购回的物资质量不合格或不能满足煤矿安全生产需要所造成的浪费、库存积压物资所造成的浪费 ,等等。 这些环节的浪费，导致企业整体合作的不协调 ，要彻底消除这些浪费 ,就必须采用供应链管理中的合适的管理方式。 4. 供应链管理有利于提高产品质量和可靠性 在供应链伙伴的选择中，注重合作伙伴对某项技术和某种产品所拥有的核心能力，选择其产品设计、生产工艺、质量处于国际同行业领先地位的合作伙伴。 供应链管理就是通过这样一种选择和设计；借助网络技术，使分布在全球不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造 (OEM方式 )或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能，也提高了产品可靠性。 如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品总体质量和可靠性很难得到保证。 在整个跨国企业中，质量问题是经济工作的永恒主题。 质量管理是供应链管理中的中心环节。 无论是工业企业的产品质量或是劳务质量，还是商业企业中的商品质量和服务质量，都是供应链管理的重点所在。 因为它是跨国企业或公司的生命，实施全面质量管理，确定管理方针、目标和职责并在管理体系中通过质量策划、控制、保证、改进，使其实施全部管理的活动，是跨国公司持久生存的立足之本。 5. 供应链管理有利于简化组织机构，提高管理效率 在供应链管理的效率提高上， 首先，在时间上重新规划企业的供应 流程，以充分满足消费者的需要。 重要的是使产品尽量在靠近最终消费者的时间点完成，根据产品特性和消费者要求，可分别采用延迟制造、订货采购、订货生产、订货装配等不同模式。 其次，在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链经营成本。 主要应考虑供应和销售厂家的合理布局，这对生产和服务体系快速准确地满足消费者的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通 10 与合作，降低运输及存储费用等起着重要的作用。 第三，在生产系统上对所有供应厂家的资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。 企业往往有很多的供应厂商，为了满足某一业务需 要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件模块化外包，再对它们的生产资源进行集成和协调。 而供应链管理的实施需要 Intra/Extra的技术作为支撑，才能保证供应链中的跨国公司实时获取和处理外界信息及链上信息，使跨国公司高层管理者可以通过供应链中的跨国公司内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道跨国公司有关指令和公司情况。 因此，跨国公司的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，跨国公司管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。 组织结构简化，层次减少，使跨国公司对信息反应更快，管理更为有效 ，有效地避免传统跨国公司机构臃肿、人浮于事的现象，将组织机构的管理部门只有边为利润的中心。 在当今跨国企业内，外部环境日益复杂，市场竞争日趋激烈，应从战略的角度重视其不容忽视的作用，这样才能适应现代跨国公司管理的发展趋势。 6. 供应链管理有利于提升跨国公司的竞争承受力，影响企业的竞争能力 在经济的周期性变化中，任何一个跨国公司都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。 我们会发现 :一些跨国公司得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有最大的客户，而 是他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。 他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个跨国公司的生存和发展能力。 举例来说，也正是因为有了像 ATamp。 T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使跨国公司获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。 资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了 5— 7年，也就是说每过 5— 7年，跨国公司就要面临一次“重新洗牌 ”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的合作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。 在选择合适的合作伙伴时，戴尔公司不乏是一个成功的榜样。 戴尔的供应链管理体系之所以能够独树一帜，与它一直致力于建立与供应商之间长期的双赢战略合作关系是分不开的。 戴尔在挑选供应商时极其苛刻，只有具有很强的研发能力、制造能力、财务能力以及品质、成本控制能力，并能足够灵活地配合戴尔快速节奏的公司才有可能成为戴尔的供应商。 戴尔通常还希望供应厂商具有广泛的客户。 因为戴尔认为，供应 11 厂商如果只做 戴尔一家，他的眼界往往不够宽，不见得能够跟市场保持很密切的联系，如果一家厂商同时做戴尔，也做ＨＰ、苹果、ＩＢＭ，表示他对未来的把握很好，这样的厂商才是戴尔乐意合作的对象，并且，戴尔不断给供应商施加压力，戴尔有一个执行层面的团队，专门负。