财务管理财务战略和规划

财务管理财务战略和规划内容摘要：

促进企业增长。 当投资报酬率小于借入资金利息率时 ,财务杠杆则出现负效应 ,阻碍企业增长。 其次 ,管理者应认识到 ,发行股票 (权益资金 )融资虽为企业增长提供了资金保证 ,但若新股发行并未带来利润同步增长 ,权益资本利润率就会下降 ,这样 ,股本资金的增加就不会有利于企业增长。 因此 ,企业应将重点放在如何提高自身盈利能力 ,增强内部积累上。 （ 2）投资财务战略是企业发展的关键。 在市场经济条件下 ,企业投资受到企业内外多种因素的制约 ,特别是在市场竞争机制的作用下 ,往往表现出一定程度的盲目性、随机性和风险性。 因此 ,管理者必须从战略的高 度审时度势 ,制定企业投资财务战略 ,这是区别传统财务管理者与现代理财家的重要标志。 制定企业投资财务战略要注意投资过程三要素、固定资产与流动资产投资配比等战略问题。 投资过程三要素包括投资有效期、投资报酬率和投资成本。 若不明确三个要素就进行投资 ,是盲目投资。 管理者首先应以投资报酬率大于或等于资本成本率作为投资项目选择的重要依据 ,同时还需分析投资成本是否能在有效期收回。 一般地 ,投资成本回收期应小于或等于项目有效期的一半。 此外 ,管理者还应特别关注投资活动有效期 ,若不考虑有效期 ,使老设备因不能退役而陷入没完没了的大修中 ,必定会不断降低效率。 企业若能适时更新设备 ,终止非经济设备的运行 ,就会始终处于有竞争力的地位。 在投资决策过程中 ,管理者应科学地运用现金流量分析方法分析投资过程三要素以及投资过程中各个期间货币资金之间的价值关系 ,这是企业投资战略财务管理的主要内容。 固定资产与流动资产结构 (简称固流比例 ),是管理者必须注意的一个重要比例关系。 固定资产是企业进行生产经营活动的物质技术基础 ,流动资产是在固定资产形成之后再投入的 ,投入的数量取决于固定资产规模。 若固定资产与流动资产不能按一定的比例配置 ,就会出现流动资金短缺、固定资产闲置 ,或者固定资产不足而流动资金浪费的问题 ,这两种情况都不利于企业的发展。 固定资产和流动资产各有其特征。 一般地说 , 固流比率越低 ,企业财务风险越小 ,生产经营灵活性越强 ,但企业收益率也会越低。 因此，固流比例的确定 ,是对财务风险和企业收益的权衡过程。 若企业资金实力雄厚 ,即自有资金比例较高 ,对资产流动性要求较低，固流比 8 例可以大些。 若企业资金实力薄弱 ,债务压力大 ,要求资产变现力较强，固流比例可小些 ,以免影响企业财务信誉。 此外 ,金融环境、产品市场占有率、企业生产特点等都影响固流比例。 确定科学合理的固流比例 ,将会提高企业资 金使用效率 ,促进企业的发展。 (3)收益分配财务战略。 收益分配财务战略应依据企业战略的要求和内外环境状况 ,对股利分配进行全局性和长期性谋划。 由于企业留存收益等于税后利润减去股利 ,显然 ,股利支付多 ,就会增强股票在证券市场上的吸引力 ,有利于企业融资 ,但会减少留存收益。 相反 ,若股利支付较少 ,留存收益会相对增加 ,但企业在证券市场上的吸引力会减弱。 因此 ,股利分配应在增加留存收益与增强证券市场吸引力两者之间做出权衡。 企业收益分配战略应从长远着眼 ,不应过分计较股票价格的短期涨落 ,而应关注股利分配对企业长远发展的影响。 日本 的企业股利支付率较低 ,其股利分配战略是完全服从企业发展这个目标的 ,因而更富有战略眼光。 这一战略思想不仅有效地促进了企业发展 ,而且最终保证了股东长期收益的最大化。 （二）、核心竞争力财务管理 20 世纪 80 年代中期以来，伴随以信息技术为核心的新技术革命的发展，以及全球化竞争的日益激烈，企业创新再次成为人们关注的焦点。 新一轮企业创新的目的不仅为了提高效率、降低成本，更重要的是要培植企业基于知识应用的核心竞争力，从而实现企业可持续发展。 适应这种企业创新的潮流，核心竞争力财务（冯巧根， 2020）开始兴起并逐渐得到人们 的重视。 首先，核心竞争力财务不同于传统财务。 传统的财务是一种以成本或资本、或价值为导向的财务管理，而核心竞争力财务则是一种以核心竞争力为导向的财务管理。 核心竞争力财务主要关心的不是成本的降低，而是核心竞争力的提高。 现实的情况表明，企业为了核心竞争力的提高，有时甚至不惜代价保留那些看似不经济、不符合成本降低目标的部门。 如杭州纺织机械厂的模具加工，外协要比自制更经济，但该厂从关键技术的保密、核心竞争力的提高和人才培养的角度考虑，还是选择了自制。 所谓核心竞争力财务，就是在经济学和管理学理论的指导下，以价值链或供 应链企业群的资本投入与收益活动及其所产生的财务关系为研究对象，以市场竞争为动力，围绕获取企业竞争优势，努力为顾客创造价值的一种系统的财务控制和管理的方法。 核心竞争力财务与传统财务的区别主要表现是： ① 主体不同。 传统财务以单个企业为主体，而核心竞争力财务的主体则包括核心企业与业务外包企业所形成的整个价值链（供应链）环节的企业群。 ② 目标不同。 传统财务以企业价值最大化为目标，而核心竞争力财务则强调企业群的价值，要求企业群之间通过竞争与合作，实现各自价值的最优化。 ③ 概念体系不同。 传统财务的概念体系通常以资本、价值、风 险等财务要素为架构，而核心竞争力财务的概念体系则是一种层次性的动态结构，它可以划分为基本概念和衍生概念。 基本概念包括资本、价值、风险与能力等概念，衍生概念包括资本价值、风险资本、风险价值、符号价值等。 ④ 战略不同。 以投资战略为例，传统财务单纯强调投资的回报率和收益率，投资目标往往紧盯盈利大的项目，并经常采用控股与参股的形式。 而核心竞争力财务则以核心竞争力为导向，集中投资于核心竞争力项目，对非核心竞争力范围的项目，则采用业务外包等形式加以解决，没有必要控股或参股。 ⑤ 治理结构不同。 传统财务治理结构着重职务不相容、 财务信息真实性为主要内容的财务、会计、审计等相互间关系的治理，而核心竞争力财务透过治理结构，研究委托代理之间的各项治理收益、治理成本，以及相互之间的博弈行为，正确处理企业群的财务责、权、利关系，激励和约束相关利益群体的行为。 ⑥ 管理方法不同。 传统财务往往从筹资、投资、运用与分配等环节入手加强财务管理，而核心竞争力财务则在保持原有方法的基础上，注重对财务控制、财务预测、决策和战略财务的管理，并对各种管理方法进行不断的完善和创新。 譬如将期权等理论应用于价值工程之中，应用现代信息技术实施电子预算方法等。 从上所述，核 心竞争力财务的理论符合新经济时代企业发展的客观要求，具有前瞻性，对财务学发展具有积极的指导意义。 第二，核心竞争力财务的本质特征。 ① 核心竞争力财务是以努力实现顾客价值为目标的。 顾客价值是顾客所得和顾客所弃之间的差额。 顾客所得是指顾客从所购的产品中得到的全部有 9 形和无形利益，它包括产品、服务、质量和顾客认为重要的任何因素。 顾客牺牲包括购买成本、取得并学会使用该产品的时间和努力，以及购后成本。 所谓购后成本是指使用、维护和处理产品所花费的成本。 企业只有真正能为顾客创造价值时，它才拥有了与众不同的竞争优势，才能够获取 战略竞争的能力。 为顾客创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业商誉等无形资产中的价值。 如为顾客免费提供令人舒适愉快的服务或信息，给顾客送去温暖，它体现了企业在顾客心目中的信誉和可靠性。 二是有形的价值。 就是通过降低成本，使顾客获得实实在在的利益。 核心竞争力财务并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上，即努力培养和发展企业的核心竞争力。 ② 核心竞争力财务注重供应链环节企业群的价值管理。 供应链是围绕主体企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。 核心竞争力财务管理涉及所有加盟的节点企业。 核心竞争力财务中的供应链不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，给相关企业都带来收益。 核心竞争力财务要求快速响应、及时满足顾客需求，全面优化企业群内部及其合作伙伴的资源配置，降低各个业务环节的成本，使企业凭借明显的价格优势在行业中居于领先地位，取得竞争优势。 ③ 核心竞争力财务借助于价值链和信息链系统，延展财务管理的差异化战略。 面对国内、国际市场， 核心竞争力财务的基本战略是要获得超越竞争对手的差异化价值体系，塑造企业的核心竞争能力。 差异化的基础不是某种要素或特定产品及技术，因为产品和技术是最容易被模仿的。 企业必须借助于价值链网络、供应链网络，使其与供应商、经销商和最终顾客寻求合作，获取竞争优势。 同时，借助于信息链实施其管理战略，促进企业技术与经济的紧密融合，以及各种先进管理技术和方法的全面应用。 第三，核心竞争力财务管理的几个层次。 核心竞争力财务极大地促进了企业管理功能的创新。 核心竞争力财务管理目前从三个方面发挥作用：首先，要通过企业的外部重组，尽快 开发并获取财务能力。 财务能力是由一系列财务专长和技能共同构成的结合体。 这种能力主要包括：① 企业战略的选择能力，即根据主客观条件及发展趋势，选择潜在利润增长点； ② 迅速调动现有财务资源投入“攻击点”的能力； ③ 善于借助外部资源，弥补价值链中薄弱环节的能力； ④能找到竞争对手弱点，在局部形成自身独特价值的能力； ⑤ 持之以恒的财务战略实施能力。 核心竞争力财务要通过各种激励手段的运用吸引掌握关键技术的人才，以及与拥有核心专长的公司建立战略联盟，或者直接将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营。 从企业外部重组的实践看，目前存在 的一个问题是不少企业更多关注兼并与收购的短期财务利益，较少考虑获取其中所包含的财务能力要素，从长远发展看，这种财务经营并没有多少价值。 有些短期内不具备明显赢利能力的兼并对象却完全有可能包含某些建立核心竞争力所需要的重要要素。 核心竞争力财务强调的是培育和发展财务能力，不仅仅是追求短期的财务利益。 其次，要通过企业的内部重组，对财务要素进行整合，使之成为现实的核心竞争力。 财务能力是由不同的具有竞争力的财务要素有机联系而成的整体的财务竞争实力。 一组分散的技能、专长和财务要素都不成其为竞争力，只有将它们整合为有机的整 体才能充分发挥作用。 与传统财务管理观念不同的是，以建立财务能力为目的的要素整合，更关注企业的长远发展，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好，而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。 应当注意的是，企业在完成了外部重组后，尤其要注意企业内部的重组工作，以使潜在的竞争优势得到发挥。 不少企业把重组简单地理解为兼并收购其他企业或者进行资本经营。 在通过外部重组获得其财务能力的要素后，忽略了对这些财务要素的整合，这样就无法发挥“优势互补、资源共享”的作用。 再次，要通过企业的财务整合，开拓核心产品的市场空间，使企业的竞争 优势变为市场优势。 不管是从短期目标看，还是从长期发展看，核心产品都具有重要的意义，应该成为企业财务整合中的重点。 当前，我国有些企业热衷于购买其他企业的核心产品，在简单包装和初加工基础上，致力于最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建立自己的核心竞争力和核心产品，这些企业在市场扩 10 张时期虽然可以得到一些收益，但由于没有自己的发展基础，前途必然是渺茫的。 其实，只要企业能用更多的资源培养和发展自己的核心专长，企业就能始终掌握市场的主动权，占据竞争的优势地位。 此外，企业要建立激励与约束机制，借助于科学评价来实现持续的竞 争优势。 为便于对核心产品市场（核心业务）的考核与评价，核心竞争力财务可以借助市场占有率、市场创新率、市场收益率等财务与非财务指标来激励和约束企业的具体行为。 所以，核心竞争力财务是基于管理经济学视角的财务创新，它作为现代财务学科体系中一个新的领域，为人们认识和发展财务学提供了新的思路。 核心竞争力财务在实践中是客观存在的，但其理论发展滞后于实践。 从当前核心竞争力财务的实践看，由于缺乏系统的科学总结，核心竞争力财务的理论与方法体系还有待完善，其与相关学科体系之间的关系也有待进一步探讨。 随着全球经济一体化步伐的加 快，核心竞争力财务必将成为 21 世纪财务理论与方法体系建设的重要内容。 （三）、企业财务策略组合 企业财务战略决策是通过企业财务策略来实现的。 企业财务策略是实现财务战略任务而采取的各种具体手段。 由于财务管理是一个庞杂的经济系统 ,要实现既定的财务总体战略 ,则应是通过企业许多局部的财务策略累加来实现 ,这里就有一个如何组合财务策略群达到最优化的问题。 因此 ,从系统论角度考察企业财务策略群体的结合 ,正是建立企业财务策略组合的意义所在。 企业财务策略组合是指企业按照企业财务战略决策 ,在特定的时期 ,制定的各种局部性的、阶段性的措施和方法 ,这些措施和方法的有机结合 ,构成了达到最优化的总体策略体系。 企业财务策略组合要求企业内外部理财环境看成一个动态平衡的有机整体 ,把运用在这个动态平衡体上的各种财务策略和手段看成是调节这个动态平衡的调节剂 ,企业各种财务策略相互协调和组合起来 ,使得原有的动荡不定的理财环境达到一个新的平衡体 ,以求得总体策略的最优化。 （ 1）、企业财务策略组合的特点 ① 策略组合的可控性。 企业财务策略组合的因素 ,应该是企业可以主动控制的因素 ,企业有自由选择的余地。 例如 ,企业筹资时 ,可以自由选择筹资的渠道 ,各个渠道筹资的 额度、成本等。 当然 ,即使是企业内部可以控制的因素 ,也要受企业外部理财环境因素的影响。 所以 ,一个企业的财务决策者 ,在综合运用企业财务策略组合时 ,既要善于有效地利用可以控制的因素 ,又要善于灵活地适应外部不可控因素的变化 ,才能在竞争中争取主动。 ② 企业财务策略组合的动态性。 企业财务策略组合 ,即企业可控因素的组合 ,并不是固定不变的静态组合 ,而是变化无穷的动。