论文-绩效管理管理部门的绩效考核

论文-绩效管理管理部门的绩效考核内容摘要：

绩效管理的目的与作用存在理解误区 清华 大学继续教育学院毕业论文 第 4 页 共 11 页 公司超过一半的员工认为 “ 考核的作用在于提供奖金分配的依据 ”。 这种认识直接导致 “ 绩效考核成了薪酬制度的补充 ” ，从而使绩 效管理误入歧途。 此外，企业长期以来执行 “ 扣奖 ” 制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。 显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。 通过绩效考核就是要打破这种隐性的 “ 平均主义 ” ，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。 [3] 考核对象局限于个人 企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。 但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成 “ 个人英雄主义 ” 思想， 忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。 特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下 ， 员工很难做出正确选择。 这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。 为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用 科学 方法，在战略指引下建立公司级、部门级指标库，科学构建公司 — 部门 — 个人的三级考核体系，[2]并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。 考核内容与企业战略脱 节，考核指标设计缺乏科学性 考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。 公司的绩效考核也是从 “ 德、能、勤、绩 ” 四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。 这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。 同时由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。 清华 大学继续教育学院毕业论文 第 5 页 共 11 页 考核执行难、考核结果的应用不到位 具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合 理挂钩等。 绩效考核没有真正与薪酬、晋升、培训等挂钩 当前很多企业的绩效考核结果没有得到真正的应用，特别是跟薪酬、晋升、培训等没有切实的挂钩。 同时出现了绩效考核结果的差异非常的小，绝大部分员工的绩效成绩为良好或中等，这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性，同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个加薪和晋升机制，对绩效长时间较差的员工也没有一个培训和人事异动机制。 而且许多企业的绩效考核没有得到企业领导的重视，在许多的升迁任免当中，绩效考核的成绩还仅仅是占到极小的一部分。 标设计不够相对稳定化、科学化、合理化、量化 很多企业在指标设计上，存在不够相对稳定化、科学化、合理化、量化等问题，这在一定程度上影响了绩效考核工作的实效，对于行政财务等系统的指标较多的是定性的，尽管可以设置一些扣分项，但由于信息的不对称，很难进行扣分，所以最后评分的时候更多的是靠主观感觉，这样就会出现由于不同的人有不同的评分方式和观念，一定程度上会影响绩效考核的公平性。 对于业务系统，尽管说财务指标非常明确，而使用的绩效考核办法主要是结果导向的。 考核的指标都是利润，单一考核会导致短期效益，很难与公司中期和 长期目标相一致，。