论家族企业的管理

论家族企业的管理内容摘要：

受利润不分红而用于积累和发展。 一些非家族的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾 冲突。 企业刚刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。 这在中国家族企业中是很普遍的现象。 非家族企业容易产生这样的矛盾冲突。 这种矛盾在中小企业中表现得很清楚。 从这一点看，中小企业在创业初期，家族控制比非家族控制具有更大的优势。 事实证明，这在中小企业创业和发展中是一个重要优势。 相互信任 所有中小企业和家族企业面临的最大问题，是内部人把队伍拉出去做与原企业同样的业务，反过来与原企业争夺市场，而且他们对原企业的业务路数、优劣所在都很熟悉，很快就成为最具威胁的对 手，对企业的打击最大。 由于中国的法制还在健全之中，盗窃企业财产、拿走企业的钱可以判罪，但是把企业的业务和市场偷走或抢走，却很难治罪，特别是对于家族企业，法律的保护还很不够。 这就导致中国至今还缺乏一种良性的企业环境。 与假冒伪劣横行、欺诈层出不穷相对应，中小企业也很难找到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。 经营灵活，命令传达快 家族化的另一个长处在于灵活机变。 “家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力 ，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。 再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。 这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 团队意识极强 “经济无法脱离文化的背景”，家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。 在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力 、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。 另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。 吃苦奋斗的创业精神 家族企业中，利益关系之上有着亲情的关系，不计报酬地吃苦耐劳，往往比非家族企业的员工要明显得多。 就业市场形成的标志之一，是人们谈论薪酬不再有很多的犹豫和腼腆，非家族的大学毕业生一来，就会先谈第一年 2020元的工资，第二年涨到 3000，第三年涨到 5000，如果不涨，就会到别的企业另谋高就。 家族企 业的人则可以在相当的时间里忍受低工资，忍受创业过程中的很多辛苦。 （二）制约我国家族企业持续发展的主要因素： 家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步地发展壮大，但随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。 当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理已不能实现持续发展，家族企业在持续发展的过程中有以下制约因素： 家族企业产权问题 国有 企业最大的问题是产权不明晰，对于家族企业来说，面临同样严重的问题，即产权的单一化和家族企业内部产权不明晰。 一方面，我国家族企 业的所有权高度集中在家族手里，家族之外的投资者在企业所有权结构中的比例微乎其微，企业资本的社会化程度很低，这种单一化的产权在某种程度上适应了企业初期发展的需要，甚至是极大地促进了企业的发展，但却无法实现现代产权制度中存在的诸多外部经济效应，如规模经济、管理分工等。 另一方面，家族企业内部也存在产权不明晰的问题。 在家族企业内部，各成员之间的产权界定是不清楚的，并没有将股权终极化，即终极到自然人，量化到个人。 这样，在创业初期，因为资本有限，加上各种各样的亲情关系，大家团结一心，相互之间的摩擦少。 但随着企业的发展、 财富的积累，家庭成员间的利益冲突必然加大，迟早会提出在单个成员之间重新界定产权的要求，这是“经济人”的本能。 有的兄弟、父子之间因产权分歧而反目成仇，最终导致家族内部的纷争和分裂。 如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族企业。 企业发展到相当规模时，出现了家族的内部革命，四兄弟各自独立，一分为四。 企业制度问题 制度问题是一个带有根本性的问题。 随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。 企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各 项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。 制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。 这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。 要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。 接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。 一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。 只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，即使“子承父业”也无 可厚非。 例如万向集团、横店集团。 而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被动。 人力资源的限制 据中国私营企业研究会课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶 50． 5％在本企业做管理工作， 9． 8％负责购销；已成年子女 20． 3％在本企业做管理工作， 13． 8％负责购销。 在所有管理人员中， 26． 7％由投资者担任， 16． 8％由企业主或投资者的亲属担任， 5％是他的邻居或同乡。 如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占 的比重还要大。 这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式。 限制了家族企业引入外来资源和新鲜活力。 从上述数据看出家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥。 尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。 另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。 正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。 几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。 大家各有各的想法，要决策某 件事就很难，容易耽误商机。 ” 现实中，“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。 家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业。