论中小型物流企业的配送管理

论中小型物流企业的配送管理内容摘要：

据“管 理手册 ”已建立同类业务的业务流程、操作指导及管理控制标准实施业务的开发、运作及管理，大大加快了各公司业务的拓展。 （ 3）第三阶段：对有共性的不同物品的物流配送过作过程一体化的标准化运作及管理的探索，并增加对客户、用户及合作者的接口标准化内容。 随着上海百大配送在四个城市的运作日趋成熟，各城市公司在物流配送实际运作中都不同程度地实现了不同物品、不同服务过程的资源共享及综合利用（注：资源包括人力、信息、基础设施、工作环境、供方、合作者、银行及财务资源等）。 因此，上海百大配送总结公司在不同物品物流配送实际 运作中的搭载经验，探索及总结公司关联单位、客户、用户及合作者的业务标准化接口，对实际运作经验进行分析，掌握搭载规律，制订运作及管理标准，在“管理手册 ”及“管理手册 ”基 11 础上，随着业务种类、合作伙伴和合作方式的不断增加，采用 ISO9001：2020 及 ISO9004： 2020 标准建立管理体系及标准，形成“管理手册 ”及后续同级版本。 上海百大配送的标准化管理体系 （ 1）“管理手册 ”体系概述 “管理手册 ”分为行政管理和质量保证两部分，适用于公司的行政财务管理及质量管理， 公司所属地区公司、部门及加盟者均采用统一的管理标准。 手册选择了 30 多个管理体系要素，其中行政财务管理体系要素 10 个和质量管理体系要素 20 个，其中： 行政财务管理体系要素：劳动人事管理，办公总务管理，公关管理，广告宣传管理，成本管理，经营企划管理，财务管理，会计管理，资产管理，管理过程控制； 质量体系要素：管理职责，质量体系，合同评审，设计控制，文件和资料控制，采购，顾客提供产品的控制，产品标识和可追溯性，过程控制，搬运，储存、包装、防护和交付，质量记录，内部质量审核，服务，统计技术，检验和试验，检 验、测试和试验设备，检验和试验状态，不合格的控制，纠正和预防措施。 （ 2）“管理手册 ”体系概述 “管理手册 ”是一套行之有效的分功能块的第三方物流末段具体管理制度、业务流程及操作指导书的集合。 “管理手册 ”由六个管理分册组成，分别是：董事会管理手册、 12 管理中心管理手册、行政人事管理手册、财务管理手册、业务开发管理手册、区片管理手册。 管理分册从以下几个对各功能块的规范化运作和管理提出了管理标准：结构、职能、工作内容及流程、操作指导书、管理制度及实施办法、岗位职责说明书。 “管理手册 ”的重点是根据配送业务流程的特点，对不同类型物品进行同构分类，然后设计搭载业务流程、操作指导及控制标准。 用“管理手册 ”进行标准化管理的一体化物流运作：单一品种的物流服务：如送水、送广告等，单品种业务量增加，只增加单位变动成本，不增加固定成本。 接入方式相同的物流服务：如用户通过电话提出服务需求，可共用信息接入、调度及平台处理系统，提高设备利用率，降低单位固定成本，从而降低单位成本；部分服务过程相同的物流服务，如路线相同的送水和送卡，可实行劳动力搭载方式，降低在物流企业成本中占 比例最大的劳动力成本。 （ 3）“管理手册 ”体系概述 建立与电子商务经销商、客户分检中心、银行及下属分子公司的数据交互式平台的接口标准；设计数据分析模型，以公司数据库信息为基础，为商家提供消费者消费倾向变动分析；为商家提供客户忠诚度分析报告，以便于其锁定客户群和为其客户提供返点、返利及一对一个性化服务。 “管理手册 ”由管理手册、程序文件、管理制度、操作指导书、表格、记录、分类及控制标准等组成。 13 “管理手册 ” 的重点是对物流搭载服务的分类、业务流程、操作、控制、评价等标准的探索和研究。 分工合作是现代物流的一大特征，中国物流业需要重新整合才能得到发展，而各方物流的参与者只有使用统一的标准和规范，才能将干线物流、配送中心、物流末段服务等不同环节有机整合成一体，使中国物流全程高效率运行，成为中国新的经济增长点。 现在，我想给大家介绍沃尔玛团队当中的一员，他就是戴豪文先生，来自于飞驰公司，飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其它地方为沃尔玛提供物流方面的支持。 在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。 沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其它地方沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，所以就由戴豪文先生所在的飞驰公司来完成。 沃尔玛物流配送体系 (二 ) 戴豪文：在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。 飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。 沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。 在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。 为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。 其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。 这种“无缝” 14 的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。 但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。 大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。 因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。 下面我来讲一下物流的循环。 物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。 在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。 沃尔玛就从顾客这一点开始谈。 (因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。 )顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。 如果物流循环是比较成功的，那么在他买了 之后，这个系统就开始自动地进行供货。 这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方 (工厂与商场 )可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。 这个系统应当是与配送中心联系在一起的。 这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。 这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。 这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。 15 沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用 卡车进行公路运输。 在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。 在沃尔玛的物流当中，非常重要。