规范-外包管理

规范-外包管理内容摘要：

避免需求的频繁变更；  软件外包开发实施前，一定要明确项目实施流程与方案；  确定项目实施方案后，要制定详细的项目计划，包括清晰的里程碑和阶段成果验收要求；  在项目计划中需要明确风险管理方案；  制定较详细具体的项目管理及配置管理计划；  制定较详细具体的质量保证计划； 这样，只有具备了 一套完整而严密的 软件外包 管理规范，才能 确保项目实施成功。 外包管理流程 外包 管理 方式 根据公司实际情况，可将外包实施方式分为如下几类：小额劳务外包、邀标和公开招标等方式进行。 小额劳务外包方式 对于公司没有现成资源的情况下，根据项目的需要可以找公司外的个人劳务。 此种方式不经过立项流程，但需走审批流程。 小额劳务外包的审批流程如下： 1. 项目负责 人 向技术总监提交《 小额劳务外包 务审批表》，内容包括项目具体内容、负责人、收款方、付款方式、金额，验收方式、验收人 （项目负责人与验收人可能为同一人） 7 等； 2. 技术总监批准《项目外包劳务审批表》，转承公司财务负责人批准； 3. 待都批准后，执行劳务外包，执行相关付款； 4. 项目负责人负责过程中的进度跟踪、质量保证； 5. 劳务外包工作完成后，由项目 验收 人 完成验收 工作，提交《 小额劳务外包务 验收 表 》，内容包括项目具体内容、负责人、收款方、项目验收结果、付款情况、金额等； 6. 技术 总监 批准 《小额劳务外包务验收表》，转承公司财务负责人批准， 执行付款，小额劳务外包结束。 邀标方式 本规范 第 5章详细描述了管理过程， 邀标方式 遵照以下规范进行。 公开招标 方式 项目委托专业的招标公司进行公开招标 ，项目招标同时也可以对监理公司进行招标 ，将项目监理同时外包。 根据项目公开招标的具体情况，我们可以对本规范中具体要求进行裁减， 以 支持公开招标工作的进行。 外包方式选择 外包管理方式 适用条件 备注 小额劳务外包 标的金额 = 2 万元 邀标 2万元 标的金额 = 50万元 公开招标 标的金额 50万元 8 外包 项目管理 外包 决策 在 项目 立项 阶段， 相关 产品 经理 组织公司评审委员会 根据《项目立项建议书》 召开 进行 “Make or Buy决策 ” ，确定待开发产品的哪些部分应当 “ 采购 ” 、 “ 外包开发 ” 或 “ 自主研发 ”。 如需外包开发，那么成立外包管理小组 ， 负责外包事宜。 选择 承包商 竞标邀请 首先由外包管理小组 负责人 起草 《 外包项目竞标邀请书 》 ， 主要内容包括：外包项目基本信息、外包产品部件的详细 说明、一些要求和约束。 与候选 承包商 建立联系，分发 “ 外包项目竞标邀请书 ” 及相关材料。 与此同时， 候选 承包商可 与 公司 有关人员进行交流，进一步了解外包项目，撰 写应标书，并将应标书及相关材料交付给外包管理小组 负责人 （用于证明自身能力）。 应标书的主要内容有：技术解决方案 、 开发 阶段 计划 、产品 维护计划 、 报价等。 评估 承包商 资质评估 由 公司商务管理部门 组织对 候选 承包商进行 资质评估 ，剔除明显不合格的承包商。 主要评估因素包括 ：  承包商基本资料提交情况，主要包括 最近一期经过年检的营业执照 、 公司简介 、 税务登记证（国、地税） 、 资质证书 、 最近一期审计报告 、 产品销售资格、售后服务资料、公司组织机构、经营状况、产品质量证明、财务状况、人力资源等方面的企业介绍、产品目录、产品鉴定资料以及 认证证书复印件等文件，并收集其他相关资料。  承包商 软件开发能力 说明 ：供方的软件开发历史，可用资源（软件、硬件、培训、设施等）及在类似领域工作性能、经验和专业知识的介绍 ，以及 参加开发人员 等情况 ；  过程 管理能力：是否通过 相关 质量体系认证，开发过程的各阶段是否有对应的项目管理和质量保证过程。 在此评估过程中， 公司商务管理部门 可能要和候选承包商进行交流（如面谈、电话交谈）。 评估结论记录在《承包商评估报告》之中。 审核资质通过的合格承包商进入《合格承包商列表》。 能力评估 为有效评估候选 承包商 的综合能力，外包管理小组 应制定 《 评估检查表 》 ， 对候选承包商进行粗筛， 主要评估因素有： 技术方案是否令人满意。 9 开发进度是否可以接受。 性价比如何。 能否提供较好的服务（维护）。 是否具有开发相似产品的经验。 承包商 以前开发的产品质量如何。 开发能力与管理能力如何。 资源（人力、财力、物资等）是否充足和稳定。 信誉如何。 地理位置是否合适。 外界对其评价如何。 外包管理小组要和候选 承包商 进行多方面的交流，依据 《 评估检查表 》 评估候选 承包商 的综合能力。 将评估结论记录在 承包商 的 《 能力评估报告 》 中。 确定 承包商  执行 决策分析过程域 的过程 ， 挑选出最合适的承包商。  外包管理小组产生完整的《承包商评估报告》。 签订外包合同 公司商务相关负责人 和 承包商 就合同的主要条款进行协商，达成共识，然后按指定模板 双方签订 《外包开发合同》 ， 双方仔细审查合同条款，确保没有错误和隐患。 双方代表签字，合同生效。 双方签字确认的 《项目需求说明》、《项目开发计划》、 《 项目 验收方案》、《保密协议》作为合同附件。 监控 外包 开发过程 双方签订合同之后，外包管理小组 不 定期检查 承包商 的开发进展情况，并记录到《 项目状态跟踪 报告 》。 检查的重点是：实际进度是否与计划相符。 承包商 的投入（ 人力、物力、财力）是否充分。 工作成果的质量是否合格。 监控管理的重要过程包括需求管理、计划管理、质量控制、进度控制、风险控制以及交流沟通。 项目需求 需求定义 项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中， 无论是 XX北京研究院还是承包商 因为各种原因 经常改变需求或提出新需求， 会 使项目延期或超出预算，对于合作双方都会受到商誉和经济上的损失。 双方通过技术沟通和深入分析， 形成项目的最终需求 文档《外包项目需求 规格 说明书》 ，作为开发实施和项目验收测试的基本依据和参考。 10 需求评审 需求评审是指 当《项目需求规 格说明书》经过开发进行需求分析之后，对相关需求及实施方案、验收标准等进行确认， 确认项目团队对产品需求理解到位，项目范围满足且只满足产品需求。 对确认结果应 与 外包项目经理、承包商、外包管理小组 作书面承诺，并签字确认。 对确认 签字的《产品需求规格说明书》提交给外包管理小组的配置管理工程师进行统一归档管理。 项目计划 计划制定 在项目实施之前， 由 承包商 完成详细的 《 项目 开发 计划 》提交给 XX 外包管理小组 进行评审讨论。 《 项目 开发 计划 》 的内容应该完整、可行，对于项目流程、工作量、资源配置和项目里程碑等需要双方接受达成一致。 承 包商 在制定《项目 开发 计划》过程中，需要 全面分析 项目需求和特点 ，要详细地跟本企业的 实际情况 进行比对 分析 ， 确保 整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排与项目本身的要求吻合。 外包管理小组 根据 承包商 的《 项目 开发 计划 》进行 认真分析和深入讨论，进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终 《 项目 开发 计划 》。 计划评审 在项目计划阶段 ，承包商根据项目里程碑要求和《产品需求规格说明书》，制定详细的《项目开发计划》（其中包括 《系统维护计划》的相关内容） ，外包管理小组的 QA 要根据要求对相应的计划组织评审，确认项目计划对时间 、人员和开发资源安排的的合理性。 外包管理小组 根据 承包商 的《 项目 开发 计划 》进行 认真分析和深入讨论， 并 进行必要的修改和补充，形成双方都接受的最终 《 项目 开发 计划 》。 质量控制 项目管理 软件外包的质量指软件产品满足用户 （ XX 北京研究院） 需求的程度，包括功能需求、性能需求、稳定性、安全性和技术先进性需求、支持和服务需求等。 达到 用户 的质量要求是外包业务的基本要求。 XX 北京研究院软件开发外包的质量控制 措施 主要包括：  外包管理小组从项目立项开始介入项目实施过程，开始对项目实施监督管理的权利和义务。  外包管理小组根据《项 目开发计划》跟踪项目实施过程， 承包商 按照《项目开发计划》确定的时间点和输出提交对应的成果供公司外包管理小组及评审委员会评审验收。  在编码之前，强制执行 公司 代码规范，以便保证代码的规范性。  外包管理小组 及评审委员会 根据《项目 开发 计划》 及事先约定的相关规范要求 与 承包商 对 阶段成果 进行技术 评审，确保阶段成果的质量。  严格遵循本规范的项目实施过程。  项目验收时 ，要 经过公司严格的 系统测试和 性能 测试等质量检验过程。 11  承包商 要 制定详细的项目 实施和维护计划以及实施和维护操作规程。 阶段 评审 在 系统 概要设计结束后必须进行概要 设计评审，以评价软件 概要 设计说明书中所描述的软件概要设计的总体结构、外部接口、主要部件功能分配、全局数据结构以及各主要部件之间的接口等方面的 合理性和技术可行性。 在软件详细设计阶段结束后 根据项目需要，在项目组内可 进行详细设计评审，以确定软件设计说明书中所描述的详细设计在功能、算法和过程描述等方面的合 理 性 和技术可行性。 在项目执行过程中，经常会出现各种技术问题，并有相应的技术成果产生，对于产生的相关技术成果，都要组织相关人员进行技术评审，以保证成果的技术可行性。 外包管理小组需要 不定期组织召开项目相关技术评审会，每两周进行一次代码评审。 在项目开发结束后，由外包管理小组组织实施项目结项评审，检查项目的实施情况，对项目成果进行分析和总结，吸取相关的开发经验和教训。 进度控制 进度影响双方的成本，可能影响 公司 的业务，进度还可能影响产品质量。 承包商 应该按照项目 开发 计划的进度实施项目，及时定期汇报实际实施的进度。 对项目实施过程中影响进度的因素综合分析，及时与 公司外包项目管理小组 交流，提出解决办法。 外包项目管理小组 要对 承包商 的进度进行监控。 外包项目实施进度控制 包括 ：  承包商 通过科学 估算，考虑 自身 资源配置情况， 与公司外包项目管理小组 共同制定合理的双方认可的 《项目 开发 计划 》，做到任务细分，制定精确的里程碑及阶段成果和验收标准，以便项目外包管理小组按照里程碑进行成果验收和考核；  严格 遵循 本 公司 的 项目 过程 管理工作规范，正常情况每周进行一次项目进度跟踪报告，可根据实际情况调整周期报告频率， 第 5部分 工作报告制度约定 为准 ， 以便及时掌握项目进度。  根据合同约定 的流程 和方案 来控制需求变更。  进度计划中， 尽量 将一些比较大的工作拆细，以便设立更 多的里程碑。 风险控制 风险管理是指 项目实施过程中 对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地 规避 风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。  在项目立项阶段， 双方 必须 签订一个书面的合约，确定双方在项目开发中所承担的责任 .  在项目需求分析阶段，双方应对需求进行详细深入的沟通和分析，确保需求描述的准确性和全面性，最终形成统一的书面《 项目 需求 规格 说明书》。 需求或 设计过多的变 更 往往会导致编码 实施 的费用、工时的增加 ；  承包商 根据讨论确定的《项目需求 规格 说明书》和外包要求， 要对整个项目足够了解，其 中包括项目需求、工作范围、实现方法和预期经济利益的来源 ， 制定切实可行的 项目实施 计划 ；  在进行项目开发之前， 承包商 必须 将项目 实施过程、里程碑及阶段输出成果 的定义、 标准等在 《 项目 开发 计划 》 中 进行详尽的阐述，务必让 双方相关 人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的 实施 阶段 ； 在开发项目中，可以将需求的最终确 12 认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑 ；  外包管理小组根据《项目 开发 计划》 密切监控项目的实施过程 ，对于里程碑成果，需要有合理标准的验收标准；  项目实施 人员要及时将疑问提交给项目管理 小组 进 行汇总，由项目管理 小组 将收集的问题传达 给相应人员。 碰到具体方案选择时，双方应该及时交换意见。  建立和保持畅通的沟通渠道。 变更控制 管理 “变更”是指改变已经正式确认并公布的工作成果（如文档、代码或者计划等），变更控制的目的不是为了“预防变更”，而是为了“防止变更失去控制产生坏的后果”。 对项目团队而言，变更意味着要调整资源、重新分配任务、修改前期工作成果等，项目团队要为此付出相应的代价。 因此，对每次变更要进行合理的控制，对合理的变更需要采纳，对不利于产品顺利进行的变更可以拒绝。 如遇项目变更涉及项目金额变动 的，还需提供经研究院技术总监 、公司负责人同意的批文。 变更控制流程参见下图。 变更申请 公司 或 承包商 根据。