绩效管理方法——平衡记分卡

绩效管理方法——平衡记分卡内容摘要：

了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。 平衡计分卡具有以下几个特点：① 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度 ；② 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素； ③ 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；④ 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；⑤ 平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；⑥ 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价； ⑦ 平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为 实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。 另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。 平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因 —— 即动因（ Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。 只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。 平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。 对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡 定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。 但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量 数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。 但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。 而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。 但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。 平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 短期目标和长期目标之间的平衡 一个 骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的 10 米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方 100 米处，而一个飞行员，则需要盯住前方 1000 米的地方甚至更远一些。 在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。 这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。 只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。 同样的道理也适用于企业。 众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督 企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。 平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。 实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点： 克服财务评估方法的短期行为； 是整个组织行动一致，服务于战略目标； 能有效地将组织的战略 转化为组织各层的绩效指标和行动； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 实现组织长远发展； 通过实施 BSC，提高组织整体管理水平。 平衡计分卡简介 平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。 平衡记分卡是我们在制订 关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。 为何称为平衡呢。 从三个角度来观察： 1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。 2）结果面衡量及未来面衡量。 3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。 注释：关键成功因素： 在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。 对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 平衡计分卡一般分为四个方面：内部流程；财务；学习和成长；客户满意。 关键绩效指标设计流程 建 立平衡计分卡的过程 下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：。 企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。 一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。 业务单位的多名高级经理 (通常是 6～ 12 位 )收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。 平衡计分卡的推进者 (外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理 )对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。 高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。 在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。 在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。 推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。 高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡 进行讨论，并开始构思实施计划。 高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。 由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。 (想了解中国股市更多内情，上市公司更多情报，请进股市特区 ……)。 每季或每月应准 备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。 在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。 设计关键绩效指标的基本原则： 促进股东价值 在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。 在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。 在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。 与战略密切相连，得到合理的平衡，例如：财务 , 流程 , 客户和人 员 /创新；内部和外部；前瞻性和滞后性；公司内部的统一性；设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；数量较少；在设计关键绩效对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计 及使用过程中造成信息的不对称；简单并且容易让人理解。 平衡记分卡的运用 1998 年，通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡记分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。 该公司分布在不同国家的 8 个业务单位和 12 个职能部门，遵照一个共同的流 程和样式，开发了各自的记分卡。 在美孚石油公司，平衡记分卡逐步成为个人记分卡的模板。 ―美孚的某个大集团正在从事个人记分卡的工作，并取得了显著的成效 ‖，该公司营销和提炼部专家 Edward T. Lewis 说道。 根据 Gartner Group 的调查说明，到 2020 年为止，在《财富》杂志公布的全世界前 1000位公司中有 40%的公司采用了平衡记分卡系统。 最近由 William M. Mercer 对 214个公司的调查中发现， 88%的公司提出平衡记分卡队与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非 财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 博意门的管理咨询专家早在 1996年就将平衡记分卡引入中国。 目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡记分卡的推广与运用问题。 随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。 案例：可口可乐（瑞典）饮料公司 可口可乐瑞典饮料公司 (CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。 若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是， 总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿 (kaplan amp。 Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步， CCBS的高层管理人员开了 3天会议。 把公司的综合业务计划作为讨论的基础。 在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： *定义远景 *设定长期目标 (大致的时间范围： 3 年 ) *描述当前的形势 *描述将要采取的战略计划 *为不同的体系 和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。 由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。 在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。 为了达到该目的， CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。 第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客 户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们 ?― 第三步， CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。 然后 CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。 经过这些过程， CCBS 能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。 但是， CCBS 认 为在各方达到完全平衡之前有必要把不对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 对外经济贸易仲裁委员会 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 同的步骤再重复几次。 CCBS 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层 面上了。 在 CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。 这样做的目的。