经济学管理学基础知识全译文

经济学管理学基础知识全译文内容摘要：

利润是可持续的吗。 这是一个防御性的投资（即必须在市场竞争中）将投资让你区分，削减成本，或扩展到新的 市场。 应该退出该行业在这一点上。 这些问题的答案将开始一个框架，如盈利能力分析提供了良好的背景下。 采集 这可能有助于把这些案例作为一个组合的市场准入和投资情况。 你的提问应该遵循两大流，即： 有协同作用，与这家公司。 是新的市场吸引力。 能范围经济和规模经济的杠杆。 将投资是有利可图的，从财务的角度可行吗。 放松管制 至少有两个方法把他们： 你能画出类似于其他最近放松管制的行业。 你能想象在 一个竞争激烈的环境下，这个行业。 在这 环境，什么样的特点，会是一个成功的公司必须证明。 案例及解决建议 海外建筑公司想要建立其在美国市场存在区域生长。 你会给他们什么建议。 基本的问题是，是否公司可以通过收购现有公司或开始在该地区的新企业在新的市场是有利可图的。 为了回答这个问题，有必要先了解竞争环境，进而决定了客户会适应它。 我们会在另外一个公司内部分析，要做到这一点使用基本的五种力量模型。 如果我们不熟悉这个行业，我会先勾勒出一个快速的价值链，以获得更好的理解它。 让我们开始与基本框架。 下面是一个 价值链的分析为例： 输入：输入的建筑，都是由大量的供应商提供的商品的材料和机械。 输入通道：大型公司可能从厂家直接采购的输入。 公司：公司增加价值的联系客户，设备投资和流动资金 （存货，应付账款，应收账款，等），雇佣劳动和进行建设。 公司拥有大量的固定成本，因为劳动是工会组织的，它也可以被视为固定成本。 可变成本由材料和消耗品（燃料，等）。 输出通道：一个企业可以承包到更大，更成熟的公司或是直接销售给客户。 客户：这些通常是私人房地产开发商，最终用户 （企业），或政府。 环境：我可以想象，有许多 在市场建设公司，价格，质量，交货，信誉和关系将是销售最重要的。 需求将取决于当地的经济。 接下来，五部队 /内部分析： 轻松入门：有可能的收购对象。 如果不是，初始资本设备的成本是巨大的，但可能不足以阻止进入。 第二个可能的障碍是工会。 易退出：这将取决于设备可以租用或拥有的，和规模经营要有竞争力。 供应商的能力：这是一个供应商的数量的功能和您的企业是多么的重要。 买方的力量：同样，这取决于购买者的数量和您的业务的重要性。 你会转包给大公司，或者直接销售给个人客户。 行业竞争：谁是这个市场的主要竞争对手。 是行业占主 导地位的 几大巨头，还是有许多小球员。 如果这个区域是真正的增长，其他新 参赛者可能迫在眉睫。 客户 /市场：为什么我们在我们目前的市场成功了吗。 我们可以用同样的战术，海外。 对于目前的增长的原因是什么。 可一想到它是持续或将很快消失。 是否有任何当前或可预见的规则可能会锁定海外竞争对手。 用尽所有的问题后，提出了施工企业的必然选择。 然而，推荐一个选项之前，要确保它可以实现。 盈利情况 案例一 在美国东南部有叫你因为感觉其营运资金要求比其竞争对手更高的医疗设备制造商。 你将如何帮助它解决它的问题。 建议的框 架 这个问题需要一个回忆的财务会计。 记住，流动资金包括现金 +存货 +应收账款（资产）减少应付账款 + 短期负债（流动负债）。 每看一次确定问题所在。 笔记 要通过项目列表（即增加营运资金，流动资产）发现，客户的库存水平非常高 客户组织是由三个部门组成。 库存问题可以追溯到一个部门，是两年前由客户获得。 本公司生产设备 orthroscopic 手术，即资本设备和叶片（像剃刀和刀片，只有更贵）。 事实证明，这种设备的技术一直在迅速变化和过时的库存率是非常高的。 作为早期的销售预测都过于乐观，客户现在发现自己装过时的成品库存。 为纠正行动，决定对库存水平适当调整预测，得到的制造提前期的想法，并确定订单的交货时间客户的期望。 在确定存货的适当水平，原来的客户 有 年的资本设备的库存而不需要携带这些物品可以在接到订单后生产。 帮助把成品库存帐，成品可拆除和出售。 同时，闲置的生产能力可以适应如果设施具有足够的灵活性，使其他商品。 案例二 你的客户是一家电话公司试图降低成本和提高性能的维修操作。 你怎么处理这个问题。 你将如何去实施你的解决方案。 建议的框架 开始与三 C 冲洗出来的关于你的客户和行业的竞争性信息。 最终，你可以通过一个盈利分析试图钻到维修成本高的根本原因。 别忘了列出一个过程遵循实施你的解决方案。 附加信息 该公司在五个不同的城市，有五个区域中心和公司总部。 你已经在通过过程改进计划目前正在进行中的企业。 区域中心并没有意识到他们正在检查维修服务。 注意 到了这是一个监管的行业有组织的劳动力，将在你的分析中发挥很大的作用。 一般来说，公用事业面临着服务地方的竞争很小，因此几乎不需要研究和追踪其管理控制系统性能的措施。 你几乎肯定会发展新的基线测量性能的维修服务部在公司。 一些可能的措施可以是：修复时间，时间调度，客户满意度通过回调，等。 如果这些基线是公司新来的，你的团队需要这些基线生成信息，可以与其他的时间 ―最好在这个行业类‖公司。 盈利能力分析应触及最近的资本支出，基础设施老化，工资高，维修材料成本的上升，在低生产率部门；任何可能导致维修成本高。 不要忘记这个问题的实现部分。 基本理念包括发展一个试点项目，测试您的解决方案和选择试点，获得购买和合作，在区域层面上，建立 目的测量计的成功试点，最后，开发和展示公司的广泛部署的变化。 改变区域中心的文化将在这个项目成功的一个巨大的障碍。 这部分主要是对公司的变革管理“功能区”。 问题可能是工会 的工资压力，工作保障，对劳动力的需求，获得承诺从非正式的领导人能够捍卫你的解决方案。 案例三 你已被 4 大会计公司正在经历在其审计业务盈利能力下降。 什么杠杆你会帮助提高盈利能力。 建议的框架 每当你听到―盈利能力下降，‖基本盈利能力分析入手。 确定这是否是一个收入问题，成本问题，或两者。 附加信息 整个行业的不景气。 竞争激烈，企业也试图争取生存。 注意 为了提高盈利能力，公司应该增加收入或降低成本。 营业收入的增加将意味着增加数量或价格。 我们的客户可以提高价格的唯一途径是通过区分本身或使用促销奖励。 然而，它必 须考虑竞争对手的反应，这将是强大的和及时的，因为所有的都是为生存而战。 增加量， o 我们的客户有可能降价。 它可以做到这一点的唯一方法是通过削减成本。 为了降低成本，要看公司的成本结构。 固定成本是办公室，设备和人员。 可变成本是一般消费品，旅游，等大多数服务组织，成本最大的组成部分，是人才。 降低人员成本意味着要么减薪，裁员，或提高员工的工作效率。 最好的行动可能是提高生产率和采取其他替代后。 为了提高员工的工作效率，你可以问工作人员要工作更长的时间，或者你可以利用他们更有效地向合作伙伴（谁成本更高） 花更少的时间 在项目而使用员工（他们成本更低）来做大部分的工作。 这样，你将利用合作伙伴更好，将账单客户较少（因为你承担了成本较低的一个项目）从而 降低你的价格。 或者，你可以减少合作伙伴的数量或减少利润的合作伙伴的数量。 这些想法将很难实施以来的合作伙伴分享所有权的公司，可能不会遵循任何降低他们的利润的建议。 案例四 客户是加拿大最大的包裹运送服务。 在过去的 30 年中，该公司建立了一个网络，允许它提供包裹“每一个在加拿大的地址。 ”直到去年，竞争是不存在的，利润是很强的。 大约从 15 个月前，一个新的公司开始包裹的皮卡和交付三（ 只有三）加拿大城市蒙特利尔，多伦多，温哥华。 虽然整体包裹量只下降了 10%为我们的客户，利润下降近 30%，从去年的。 概述你的假设的盈利能力下降。 解释分析方法可以用于诊断问题和你会来执行你的分析数据。 什么方法可以提供给我们的客户以合理利润恢复和什么样的策略，你会使用防止利润进一步恶化。 建议的框架 从盈利能力分析找出问题所在。 然后，用三 C 看看对市场造成的问题。 最后，看看这个行业的成本是其中一个公司有一个固有的优势。 有一定的客户比别人更好吗。 这是一个复杂的案例，所以把你的时间，继续挖。 附加信息 新进入者拥有 一支老半挂车卡车跑三个城市之间。 我们的客户有一个新的舰队（更有效），服务全加拿大。 客户端的船队结构得到优化，效率和产能利用率很高，考虑到位置的覆盖网络。 新进入者收费约 50%以上 对于三个城市之间传递客户端，他们盖。 我们的客户并通过磅新进入者收取英里。 一磅了一英里是一磅英里 记者注意到新的进入者已经开始服务于三的市场，规模经济的存在。 因为这三个包的体积之间 城市，大卡车和高效的配送中心使这种有限的服务非常有利可图。 这种情况的一个重要方面是如何得出这一结论的受访者。 他 /她应该使用成本的措施如美元 /磅英里的解释 主要城市航线一直传递到小地方补贴。 也意识到在加拿大所有的地址我们的交货是我们的客户一个巨大的优势。 企业的出货给客户的主要城市以外不能失去我们的服务。 采用一种新的定价策略，将增加对农村送货费。 请注意，这可能导致新的进入者开始农村投递。 发展大企业客户谁使用我们的农村配送能力的长期合同。 提供一个平坦的分娩率只有当企业同意使用 我们的农村和城市配送客户。 与其他公司也提供给农村地区协同搜索（这个客户其实搭配几种食品 /饮料 /零食大多数农村地区快递公司）。 案例五 你的客户是在货运业。 他们的利润在下降，他们已经确 定他们的成本结构与竞争对手。 问题是什么。 建议的框架 这是一个盈利能力问题。 因为我们可以假设，问题不在于成本，你应该立即在收入方面。 诊断问题后，进行一三 C 的分析来了解市场客户的定位。 最后，以一四 P 的分析提出可能的解决方案。 指出该公司在北卡罗来纳州和运送商品和特殊项目。 公司拥有 5%的市场份额。 该公司的竞争对手服务质量而不是价格。 货运业高度分散，经历了整理。 考虑细分市场。 利润率是不同的搬运家具和运输小商品。 公司拥有经验丰富的业务减少由于大公司有更多的价格在商品 竞争的业务。 因此，本公司已在卡车运输货物回原来的分布点的回程业务损失。 本公司可能无法在细分市场的有效竞争，应该集中在运输特殊物品。 案例六 你有一个航空公司的客户关心的是挥发性的收入流。 你将如何处理这个问题。 建议的框架 你可以先把这个问题作为一个盈利的问题，主要集中在成本结构。 然后你就可以认为该行业的竞争动态。 说明 航空公司有巨大的固定成本。 航空业的增长率一直持平。 航空业产能过剩。 该产品是一种商品。 因此，为了获得市场份额的唯一办法是在价格上竞争。 案例七 在过去的几年中，我们的客户，零售银行 ，已经从一个银行在一个国家，八家银行在八个州。 虽然一些银行盈利，公司作为一个整体亏损。 具体来说，四个人银行亏损。 你如何分析这个问题。 建议的框架 这是一个盈利能力问题。 在发现问题，你可以做一三 C 然后分析一四 P 的分析。 在这种情况下，回答的关键问题是，―是越大越好吗。 ‖ 注 意所有的八家银行自主经营。 通过扩张，银行增加了客户群几乎十倍，但其每用户成本也大幅增加。 记住，目前的银行制度下，你要操作的银行在不同的国家作为自治单位。 在成本方面你应该看规模的问题。 规模经济是重要的，尤其是在后台和 广告产品线。 具有除个别国家 /银行高层管理公司总部所增加的成本，必须在节约成本，通过规模经济这是成本方面的一个很好的投资回收。 在收入方面，你应该看看产品线和利润。 从投资经理新的竞争，银行抵押贷款和信用卡的银行，该银行有一个范围广泛的产品，它是重要的 可为客户。 大小可能会增加品牌价值和信任，从而可以在很宽的产品线是杠杆。 案例八 我们的客户是一家图书出版公司。 三年前，他们开始了一个新的部门来出售定制教材院校。 定制的教材使用在线信息被数字化提供量身定制的信息的任何过程。 本公司采用直接销售人员卖他们的标准教材和 新的定制教材。 去年，新部门有 $ 3 毫米和 5 毫米美元净损失收入。 应该如何划分得到的利润至少收支平衡，如何实现业务的全部潜力，他们应该是什么。 建议的框架 盈利能力分析是最开始的地方。 一个快速的客户分析（ 3 个 C 和 4 个 P 的）应该是下一个。 票据的盈利分析成本方面表明每定制书的成本是传统的书，双。 增加的成本是由于 额外支付使用来自许多不同的来源的最新信息的特殊版权费成本。 实际上，分工是许多不同的作者支付专利费。 在收入方面，每本书收取的价格溢价。 它是 要明白谁是订购的书（教授）是谁 买书（学生）。 这是不可能的，价 格可以提出任何进一步。 要看企业的全部潜力，如何看待直销销售。 它需要 2 到 3 倍的时间去卖一个定制的书比标准的教材。 直接销售人员支付佣金为基础的销售。 它是卖定制的书和销售力是不是他们挣足够的钱花的时间太长了。 同时，看看谁是购买这些教材。 低水平的标准课程，如心理学 101 和数学101，其中招生大，不 需要最新的和最新的信息，和标准的教科书 是好的。 谁想要这些书只有教授是教学上水平和高级班创新需要信息。 然而，。