组织行为学案例160管理心理学案例

组织行为学案例160管理心理学案例内容摘要：

【案例分析】 1．在案例中，可以看到钱经理作为一个团队的领袖，成功地带领了他的小团队，形成了一种高绩效的良好工作态势。 2．当团队进入服从期以后，团队的领导人就必须面临着调整，首先必须能够正确认识遇到的障碍，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。 然后采取相应的措施来改变现状。 某网络公司 某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。 公司自 2020 年 7 月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50%以上。 与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。 例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。 亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。 例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但 是心胸狭窄，总怕他人超越自己。 因此，常常压制其他工程师。 这使得工程部人心涣散，士气低落。 [思考题 ] 该公司的冲突有哪些 原因是什么 如何解决该公司存在的冲突 【案例分析】 冲突是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。 对于本铡中，该公司的冲突有： （ 1）该公司的管理层与中国员工之间的冲突。 这种冲突存在于不同组织层次之间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。 产生这种冲突的原因有多种。 （ 2）各部门之间的冲突。 这种冲突存在 于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。 由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 （ 3）吴经理与其下属之间的冲突。 这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突。 产生这种冲突的原因也是多种的。 在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果吴经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。 所以，企业只好考虑换掉吴经理，但吴经理技术一流，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把吴经理赶到竞争对手那。 体面的解决替换吴经 理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励吴经理。 第五章领导行为 我们这里有沟通问题吗 “我不想听你的任何借口，你要做的就是把那些飞机送上天 !”吉姆塔克曼（ Jim Tuchman）冲着他的经理大吼道。 身为美国航空公司驻墨西哥城机场的运营官，塔克曼对于当地员工所表现出来的态度十分不满。 3个月前塔克曼从达拉斯调至墨西哥城，他很不适应墨西哥人的工作风格。 “我对这 些人太苛刻了吗 你一定以为我是这样。 但我说的话他们从来不听。 他们觉得现在这样做就很好，而且对我所建议的每一个变化进行抵制。 他们根本不认为遵守时刻表十分重要。 ” 塔克曼是否对他的墨西哥城员工太苛刻了，员工的回答是一致的。 他们普遍不喜欢他。 这里有一些他们对于老板的匿名意见：“他对我们的需求无动于衷。 ”“他以为他这么吼来吼去，事情就会有所改观，但我们并不这么认为。 ”“我在这里工作了 4 年。 他来之前，这里是很好的工作场所。 现在再也不是了。 我总是担心自己会受到严厉指责。 我常常十分焦虑，甚至在家里也一样。 我的先生已 开始抱怨了。 ” 塔克曼之所以被调到这里，主要是为了加强墨西哥城的管理工作。 在他的工作目标中位列前茅的是：改善墨西哥城工作准时的记录；提高生产率；改善顾客服务。 当问到塔克曼，他认为与员工之间有什么困难时，他回答：“是的。 我们似乎根本就没有过什么交流。 ” [问题 ] 1．吉姆塔克曼存在沟通问题吗 请解释你的理由。 2．你能否给吉姆提出一些建议，来帮助他改善管理效果 如果有，请具体说明你的建议。 【案例分析】 1．吉姆塔克曼存在沟通问题。 理由是： （ 1）吉姆塔克曼很不适 应墨西哥人的工作风格 —— 不认为遵守时刻表十分重要。 这也就是地域差异造成的知识经验的差距，引起的沟通问题。 （ 2）塔克曼并不认为自己的管理苛刻，但员工承认塔克曼对他们太苛刻，员工不喜欢他。 这是由于两者并没有进行沟通反馈所引起的问题。 （ 3）塔克曼和员工之间没有交流，也是沟通存在原因。 2．有办法来改善吉姆的问题。 具体方面为： （ 1）多进行交流。 （ 2）营造开放的气氛。 （ 3）从对方立场思考。 （ 4）改变沟通方式。 （ 5）应有必要的反馈。 吉姆在做到了上述步骤后，同时要注意沟通的反馈，来确认自己和员工之间的是否还存在问题，如果存在可以及时进行改进。 某公司的辞职现象 A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数 50 人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。 由于部门经理负责制，并且也没有单设大力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。 一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则 ，对各部门的内部管理基本上很少过伺，与普通员工之间也很少进行单独谈话。 两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。 两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李， 现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 [思考题 ] （ 1）为什么总经理孙明是在人员辞职后才发现的问题 （ 2）公司如何改善这种情况 【案例分析】 （ 1）在本例中，虽然公司的效益 — 直都比较不错，人员除了出现了辞职，也没有什么躁动和抱怨。 但是，保持沉默的企业并不一定就是风平浪静，管理层无法倾听到来自底层的声音，不能了解员工所需，结果员工只能做出辞职的决定。 总经理孙明对员工辞职现象是在事后才知道，这种现象的可能性原因一般有两个： ① 沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即时提出也无法上达管理层；② 员工觉得根本就投有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。 （ 2）作为管理活动中的一个不可忽视的重要方面，沟通已经被越来越多的企业管理者所重视，其带来的影响也越来越大。 对于本案例，公司为了改善目前状况 ，应该做到： ① 建立全方位的沟通机制。 ② 注重非正式沟通。 公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。 ③ 坚持离职面谈制度。 领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗 无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克韦尔奇在作为 GE 首席执行官的 20 年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。 韦尔奇当年接手 GE 时，公司拥有 130 亿美元的市场价值；当他 2020 年退休时，公司的市场价值达到 4 000 亿美元。 2020年公司利润为 127亿美元，是 1980年的 15亿美元的 8 倍多。 并且，韦 尔奇的业绩也为股东们带来了回报。 包括股利在内，自从他上任之后， GE 每股平均每年上升 %。 与此同期，标准普尔 500（ Samp。 P 500）的增长幅度仅为 %。 韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢 在战略上，他为 GE 涉足的每个行业重新界定了目标。 他说， GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。 他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。 在他任首席执行官期间，他策划了 933 次并购，出售了 408 项业务。 他执著地改进效率，削减成本，提高 生产绩效。 为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格 —— 缺乏耐心、积极进取、充满竞争 —— 来重新塑造 GE。 20世纪 80 年代，韦尔奇开始了他对 GE 的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。 中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑物完好的炸弹。 在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了 10 万多个工作岗位 —— 相当于 GE 员工总数的四分之一。 他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。 当事情 进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。 例如，一位曾在 GE 生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。 “我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。 总是‘你们可以做得更好’。 我们感到 GE 的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。 ”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。 杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。 韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且 使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。 另外， GE 在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。 例如，公司 1985 年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间； 1994年曾经是它麾下的 Kidder Peabody公司投资部曝出了交易丑闻。 韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。 GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。 不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。 韦尔奇每天工作 12 个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉 献精神。 当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。 [问题 ] 1．用以下理论来描述韦尔奇的领导风格：（ 1）俄亥俄大学的维度；（ 2）管理方格理论；（ 3）领导者成员交换理论。 2．从下列不同角度来评价韦尔寄的领导风格的有效性：门（ 1）股东；（ 2） GE管理者；（ 3） GE 员工；（ 4） GE 企业所在的社区。 3．你会不会把杰克韦尔奇描述为一个成功的 GE 领导者。