精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索

精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索内容摘要：

程的每一个细 微的环节中得到体现，不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征之一“ 所谓‚持续改进‛，在这里主要有两层含义 其一，是提醒我们避免犯‚教条主义 的错误。 精细化管理是一种精华的 ” I—I t ] * ■美社美社 C版t饭 出..出 2020 年 I 月第 华 ，I 2020年 1月第 1版 , I,没有固定的模式，没有具体的条条框框可言“学习精细化管理， 不能生搬硬抄，重在体会其内涵，然后分析企业的情况，以该思想为指导， 制定出适合自身发展的具体管理实施细则“针对企业管理实践中原有 情况的 变化，或是新的管理问题的出现，应该及时总结经验教训、改进管理 *只要 企业的生命周期没有结束，新的情况或问题总会出现，因此，需要持续不断 的改进精细化管理。 这是从时间长短这一维度出发来理解精细化管理“ 其二，是指精细化管理是无止境的，没有程度上的终极“曾经有一句广 告语叫‚没有最好，只有更好 “倘若用这句话来概括精细化管理所追求的境 界 ,再合适不过。 精细化管理是一种挑战自身极限的管理思想。 其宗旨是彻 底杜绝浪费、永远追求效率“正所谓‚精益求精‛，这种思想鼓励企业向着更 高的目标不断前进“效益潜力来自于 挑战极限，企业必须善于向管理的极限 冲刺，才能充分挖掘增效潜力 .这是从程度深浅这一维度出发来理解精细化 管理， (4)强调以人为核心 尽管当前已经是信息化时代，尽管如今的机器越来越智能化，世界还是 由人类主宰的“再先进的仪器也是人发明的，再高明的理论也是人提出的， 同样，再精髓的管理思想也是需要人去学习并且付诸于实施的 心的问题是人的问题，精细化管理更是一种强调以人为核心， 的管理。 管理的本质，是利用有限的资源发挥最大的效能的过程。 在一 业中，‚人‛这一资源是最重要的资源。 要实现最大的效益，就必须使人的 潜 力得到最大程度的发挥，而如何最大程度地发挥人的潜力，则是管理中面临 的最大的难题，也是精细化管理面临的最大的难题。 精细化管理强调全员的参与，认为每一位员工都是管理者“这主要包含 两重含义：一方面，每一个员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者； 另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者《精细化管理是 一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到精细化管理中来，精细化管理 才能落到实处，才能发挥其应有的功能。 每一个成员都是管理者包括了三重 递进层面的内容：接受管理，参与管理和自我管理。 精细 化 是全员的精细化， 如果缺乏员工的积极参与或参与不到位，精细化管理也就失去了意义和价值， 所谓‚皮之不存，毛将焉附‛“ 精细化管理的目标就在于让组织的每一位员工通过参与到精细化管理的 过程中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部 分，因此，精细化绝对不仅仅是企业少数领导的事，而是企业全体成员的事 情，要求每一个员工都能适得其所，最大程度地发挥其工作积极性和自身的 潜力。 但这些是需要企处的整个制度系统设计完善方能达到的。 ① (5)强调创新 精细化管理本来就是管理思想的一种创新，它要求我 们分析、改造企业 流程，寻找出降耗增效的新的有效的管理手段和方法，精细化管理的整个过 程实质上就是不断创新的过程 * 精细化管理的重要特征之一是强调持续改进，而创新则是持续改进的永 恒的主题。 没有创新，则谈不上自我改进，所以精细化管理也强调创新，在 创新中不断地否定自我，才能不断地取得进步。 酒店精细化成本管理相关概念的界定 ’ . 酒店 酒店是旅游行业中为客人提供住宿、餐饮、康乐、购物等服务的具有一定 独立性的资本运动的一个经济实体， 174。 本文所谈到的‚酒店‛，指的 是在由中国个人或中国法人在中国境内投资 设立的酒店，即我们通常简称的内资酒店，或本土酒店。 这是相对于国际酒 店（或外资酒店）而言的一个概念。 P148P149,新华出版社， 2020 年 5 月第 : 《新编现代酒店管理学 ,， 酒店成本 ‘成本是商品经济发展到一定阶段的产物，是商品经济中的一个重要经济 范畴，是商品价值的主要组成部分。 站在不同的角度，会给成本下不同的定 义，马克思《资本论》将成本看作是消耗价值和补偿价值的统一“我国理论 界对成本概念做了如下表述，如‚成本是企业生产产品 (劳务 )时 ，在生产要素 上耗费的 C、 V 个别劳动的价值补偿‛、‚成本是为生产一定产品而发生的各 种生产耗费的货币表现‛、‚人们要进行生产经营活动或达到一定目的，就必 须耗费一定的资源 (人力、物力、财力 )，其所费资源的货币表现及其对象化称 为成本 、‚成本是企业为生产商品和提供劳务等所耗费的物化劳动和活劳动 中必要劳动价值的货币表现‛。 从以上定义表述中可以看出，我国学者有关成 本定义的研究，所持观点大都把成本理解为产品成本。 事实上，产品成本属 于成本，但成本并不等于产品成本。 除了产品成本之外，成本应该包括生产 一种产品所 需的全部费用“① 成本不等同于费用，两者既相互联系又有 E 别。 成本是为生产产品或提 供劳务而发生的可以对象化的经济利益的流出，能归属于特定的产品；费用 是在某一特定期间为生产产品或提供劳务而发生的经济利益的流出，不能对 象化，需由多种产品共同分担。 关于成本和费用的界定问题，理论界还没有 确切的定论“其实两者所涵盖的内容基本相同，相互之间差别很小，并且可 能相互转换。 谈到对企业利润的影响，两者都有份儿。 因此，论文所指的‚成 本‛，实际上包括费用，是个宽泛的‚大成本‛概念。 酒店成本 论文中涉及到的 酒店成本 ‛，主要是指酒店的运营成本，即酒店在曰常 经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终 结成本等成本。 这是从成本发生的时间讳度对‚酒店成本‛进行的界定。 174。 王起静，《现代酒店成本控制 ,P2,广东旅游出坂社出饭 , 12 同时，论文实际上是站在价值链的角度来定义‚酒店成本‛的。 它不仅包 括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。 成本管理专家 告诉我们 :‚除了生产成本组成中的变化外，生命周期成本中的变 化也很显著， 设计和建立供应商关系这样的上游成本日渐重要。 因为人们逐渐意识到设 计 将极大程度地影响此后的生产、销售和服务成本，一项有助于简单、可靠的 生产、服务的设计，尽管设计成本可能高昂，但却带来产品整个生命周期内 的成本节约 *同样，下游的营销、销售、配送和服务成本也是生命周期成本 中的重要组成，成本管理技术，因而必须与生产成本，以及上、下游成本相 关才行。 ‚ 174。 酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂，上述‚企业内部发生的成本‛ 就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所 发生的成本。 从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成 本。 上、下游成本包 括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息 化成本等等。 这是从空间角度对‚酒店成本‛的界定。 酒店成本管理 酒店成本管理，顾名思义，就是对酒店成本进行的管理。 这里所要强调 的是成本管理不等同于单纯的成本降低“ 成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低》 成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。 成本管理是企业管理的重要组成部分。 成本管理关注企业的长期竞争成 功。 仅仅关注短期财务结果的管理报告是不够的，每一个成功的企业都拥有 — 个基于特有战略的竞争优势，这个战略设置了企业必须取得 的关键成功因 素。 这些因素包括财务性指标，比如利润，以及一些非財务性指标，如新产 品开发、产品质量和客户满意度，只有在这些关键因素上取得了成功，企业 才可能取得其竞争优势，成本管理的作用就是及时、准确地确认、收集、分 析和报告有关这些关键因素的信息，成本管理信息为管理者制定和实施成功 [美 ] 出阪社， 2020年 1月第 1版 . 的战略提供了关键信息。 成本管理信 息 （ cost management information)是一个宽泛的概念。 它是 经理们有效管理企业或非营利组织时所需的关于成本收益的財务信息，以及 关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。 仅有财务信息是会产生误导的，因为它倾向于关注短期因素。 例如，仅 仅强调财务信息会导致经理强调削减成本（一项财务指标）而忽略甚至降低 质量标准（一项非财务指标 )。 此项决策可能是一项重大错误，从而导致长期 内顾客和市场份额的丧失。 国际知名的经济顾问，如 兹 .戴明和彼得 . 德鲁克指出，如果一个企业要竞争胜利 ，便要关注影响企业经营业绩的非财 务指标和长期指标“ 174。 成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功 的关键因素。 可见，成本管理具有以下三个重要特征 其一、全局性。 成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体 的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面， 而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。 将成本管理定义为对产品成本的管 理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理 对象的片面理解。 其二、综合性》成本管理不仅关注財务信息，更需要利用非 财务指标为 管理决策提供服务； 其三、管理性。 成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需 要站在企业战略管理的层面进行操作。 控制，是指通过对实际工作运行情况 的检查，看其是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因， 进行纠正，以确保组织目标的实现。 对于‚管理‛，学术界的看法基本上是一 致的，即管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物 力和财力资源，以期达到组织目标的过程。 显然，控制职能只是管理活动的 五大基本职能之一，而认为管理就是控制，将对成本的管理理解为对成本的 __________________________________ ____ _______________ 15 控制，是人为地缩小了成本管理概念的外延。 174。 精细化成本管理 精细化成本管理是论文创新的一个词汇“意为运用精细化管理思想指导 成本管理工作，使成本管理精细化。 精细化成本管理扩大了成本管理的内涵。 精细化成本管理是各种成本概 念（如战略成本，作业成本、质量成本等）的综合运用。 它是一种全员参与 的、全方位性的、对企业经营全过程进行控制的成本管理思想 [美 ] 1 版 . [美 ]爱德华 J■布洛切 (构建我国饭店战略成本管理体系研究 ,中南林 学院硕士学位论文， 2020 年 . 我国酒店业发展现状分析 酒店是伴随着人类旅行活动的开展而出现在人类社会的，它最初的基本 功能是为在旅途中的人们提供过夜住宿服务。 随着人类社会的发展和经济的 发达，在现代社会中，酒店已成为具有向客人提供住宿、餐饮、购物、娱乐、 健身、商务等诸多功能的综合性服务企业，并形成拥有各种不同等级、类型、 规模、经营方式的众多酒店组成的酒店业 .酒店己成为一个城市、地区乃至 一个国家的市政建设、社会公共设施中必不可少的组成部分，是当地对外交 往、社会交际活动的中心，酒店业的发展为当地社会的政治、经济、文化等 方面的发展带来重要影响。 因此，可以说，酒店业的发展水平标志着接待地 区、接待国家旅游业的发展水平，我国旅游酒店业的发展自改革开放以来其增长变化情况大体可以分为四 个阶段：第一阶段是从 1980 年到 1988 年可以称为起步阶段，在这个阶段中旅 游酒店业始终处于 高速增长状态，酒店数量从 262 家发展到 1000家。 但是由 于发展基数较小，所以每年增长包含的绝对量不大。 从经营来看，这个阶段 正是处于短线制约时期 *旅游酒店成为中国旅游业发展的瓶颈，各个方面都 下了决心要大力发展旅游酒店。 同时也使各个方面看好这个市场时机。 在当 时社会观念还非常保守的情况下，努力进入这个市场，在这一阶段总体来看 瓶颈制约的因素有所缓解。 主要表现为供不应求的局面，全行业处于垄断经 营的状况。 第二个阶段是从 1989 年到 1991 年，称为波动阶段。 在这一阶段 中市场大起大落，也使我国新兴的旅游酒店业 第一次体会到市场残酷的滋味。 在这个阶段旅游酒店的增长速度显著下滑，整个市场从高峰骤然下滑市场的 残酷性竞争的激烈性马上体现出来了。 酒店业由卖方市场向买方市场转移， 打破了垄断经营的格局同时也培育了市场的竞争意识。 这一阶段也是市场秩 序比较混乱、竞争比较无序的阶段。 各种各样的恶性竞争行为不断发生“第 三阶段是从 1992 年到 1996 年，是起飞阶段。 这一阶段是旅游酒店发展的一 个黄金时期。 在这个时期中发展总体速度迅猛，以每年 800 家酒店，10 万间 客房的速度递增，完全实现了从卖方市场向买方市场的转变并逐步培育了 良 好的竞争机制。 第四阶段是从 1997 年到今天。 这个阶段又是一个下滑的阶段。 酒店的总量不断扩大，但客源与市场供应结构不对称致使全行业进入恶性竞 争阶段。 主要表现为无序的恶性的削价竞争，酒店之。