管理学原理第十四章人员配备

管理学原理第十四章人员配备内容摘要：

烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。 担任管理工作，意味着许多：对某些人来 说，它意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，但对更多的、成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。 对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地、有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。 (二 )正直诚信的品质 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 管理人员尤其如此。 由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确 运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。 管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。 正直诚信，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠，搭花架子，做表面文章。 总之，正直诚信意味着很多内容，应该成为管理人员的基本品质。 管理人员缺乏了这种品质就可 能涣散人心。 当然，只有这种品质而无工作的能力不能成为合格的管理者，然而，有能力而无正直诚信品质的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，且能力越大，破坏越大。 (三 )冒险的精神 管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。 只有不断创新，组织才 能充满生机，才能不断发展。 而创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。 因此，既有成功的可能，也有失败的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。 因此，要创新，就要敢于冒 风险。 (四 )决策的能力 管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。 管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：本部门在未来时期内要从事何种活动 ?从事这种活动需达到何种状况和水平 ?谁去从事这些活动 ?利用何种条件、在何时完成这些活动 ?等等。 所以西蒙说，管理就是决策，管理过程中充满了决策。 因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说也是非常重要的。 当然，拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法 (管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人 员或进行咨询而得到补偿 )，但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力。 他们必须能 够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现 象，抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制定并比较了多 种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地作出选择。 成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下作出决策、采取行动的。 (五 )沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。 组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。 理解要借助 信息的沟通来完成。 信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。 管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。 四、管理人员的选聘程序与方法 不论是外聘还是内部提升，为了保证新任管理人员符合工作的要求，往往需要把竞争机制引入人员配备工作。 通过竞争，可以 使组织筛选出最合适的管理人员。 竞争的结果可能是外部人员被选中，内部候选人被淘汰。 通过竞争来选聘管理人员的程序和方法。 (一 )公开招聘 当组织中出现需要填补的管理职位时，根据职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作委员会或小组。 工作小组既可是组织中现有的人事部门，也可是代表所有者利益的董事会，或由各方面利益代表组成的专门或临时性机构。 选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。 (二 )粗选 应聘者的数量可能很多。 选聘小组不可能对每一个人进行详细的研究和认识，否则所花费用过高。 这时，需要进行初步筛选。 内部候选人的初选可以比较容易地根据组织以往的人事考评来进行。 对外部应聘者则需通过简短的初步会面、谈话，尽可能多地了解每个申请人的情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，淘汰那些不能达到这些方面的基本要求的人。 (三 )对粗选合格者进行知识与能力的考核 在粗选的基础中，要对入选的应聘者进行考核和评价。 1．智力与知识测验。 测验是要通过考试的 方法测评候选人的基本素质，包括智力测验和知识测验两种基本形式。 智力测验是目前流行的一种评估个人潜能的基本方法，这种方法通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵 敏度和观察复杂事物的能力等。 显然，管理人员必须具备中等水 平以上的智力。 知识测验是要了解候选人是否掌握了与待聘职务有关的基本的技术知识和管理知识，缺乏这些知识，候选人将无法进行管理工作。 2．竞聘演讲与答辩。 这是知识与智力测验的补充。 测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。 发表竟聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。 3．案例分析与候选人实际能力考核。 竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。 但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回．事。 因此，在竟聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。 测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。 这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用多种评价 技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。 情景模拟的具体方法很多，我们这儿主要介绍“处理公文测验”与“无领导小组讨论”两种方法。 (1)向候选人提供“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。 其中有重要事项，也有琐碎的小事。 (2)要求候选人在规定时间内把这些公文处理完毕。 (3)观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为，是分清轻重缓急、有条不紊或授权下属呢 ?还是杂乱无章、“眉毛胡子一 把抓” ! (4)询问候选人处 理某些公文的依据是什么 ?有什么设想 ?为什么这样做而不那样做 ? (5)根据观测结果，选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价。 “无领导小组讨论”的方法主要用于评价候选人的领导能力 . 合作能力、应变能力。 其运用步骤是： (1)将候选对象编成若干小组。 (2)规定身份，明确任务。 向候选人提供相同的“公司”或“市场”材料，要求就公司在未来时期内增加盈利或提高市场份额制定对策。 讨论时各自的指定身份是相同的，不存在领导与被领导的关系。 (3)每个候选人根据提供的材料，开动脑筋，提出自己的看 法和设想，进行讨论。 (4)考核应变力。 讨论中每隔一定时间通报一次市场行情和企业生产情况的变化。 有时，某个问题刚刚讨论完毕，解决问题的方案刚刚制定，便立即告诉候选人情况发生了变化。 这时，要注意每个候选人的表现，在突然变化面前是焦躁不安、不知所措，还是沉着冷静，应付自如。 (5)最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。 (四 )民意测验 管理人员是通过别人的劳动来实现自己的目标的。 管理工作的效果是否理想不仅取决于管理人员自己努力与否，而且受 到被管理人员接受程度的影响。 因此，在选配管理人员时，特别是在选配组织中较高管理层次的管理人员时，还应注意征询所在部门、甚 至是组织所有成员的意见，进行民意测验，以判断组织成员对他 (她 )们的接受程度。 (五 )选定管理人员 在上述各项工作的基础上，利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，考虑到民意测验反映的受群众拥护的程度，并根据待聘职务的性质，选择聘用既有工作能力、又被同事和部属广泛接受的管理人员。 第三节 管理人员的考评 员工的素质，特别是管理干部的素质，是企业活动 效率的决定因素。 美国钢铁大王卡内基曾经宣称：。