简体版htc营销管理案例

简体版htc营销管理案例内容摘要：

和应用并不够宽广，因而消费者对于购买新的3G手机仍持保留态度。 由于iPhone的受欢迎程度，最后吸引了软件开发人员的重视，他们迅速地提供应用程序给iPhone，随后也提供给其它智能型手机。 宏达电智能型手机宏达电的智能型手机事业发展可分为三个阶段：PDA的ODM，行动电话的ODM，和智能型手机的自有品牌制造（OwnBrand Manufacture。 OBM）。 PDA 的原创设计制造 (ODM)宏达电的第一阶段成长如前述，包括为计算机厂商的承包制造生产PDA。 正如那时大多数的台湾高科技创新企业，宏达电寻求承包机会，而它的团队有必要的研发经验，并且有信心可以为客户提供合理价值价格比(valuetoprice)的最终产品。 设计可携带的设备是宏达电创办工程师团队的能力之一，这可以追溯到他们过去在DEC一起工作的日子。 在2000年至2002年间，PDA事业是宏达电的主要收入来源，%的毛利，%。 宏达电的ODM经营策略较为不利的一面是，客户的控制力似乎过高。 即使当康柏占宏达电收入的86%，且宏达电制造的iPAQs占康柏公司每年出货量的80%，康柏从没有停止寻找其它替代的供货来源，例如LG电子。 这使得宏达电必须分散其收入来源。 行动电话的原创设计制造 (ODM)宏达电的第二阶段成长起于与Palm合作的机会，于1999年生产无线PDAs：Palm VII。 这为宏达电带来一个发展无线技术能力的机会，也提供往后成长的动力。 Page 89B11AC31在2002年，宏达电决定逐步割舍其PDA的ODM业务，专注于设计和生产的智能型手机。 周永明解释此一决定时说道：投资人并不喜欢这个决定。 然而，我们管理团队提出两项根本理由：第一，我们知道我们根本没有足够的资源同时运行两种事业。 第二，PDA 事业会越来越竞争，因为有太多新进入者。 我们想移转到下一代的产品，把心力花费在一个不能轻易被他人复制的事业。 发展智能型手机事业看来很合理。 作为手机设计和制造的后进入者，宏达电所面临的挑战是如何获得来自既存行动电话制造大厂（如诺基亚，摩托罗拉和索尼易利信）的代工订单。 这些行动电话厂原来已经有长期合作的代工厂商，代工厂彼此间的价格竞争激烈。 然而，宏达电在取得O2的ODM订单后，得以赢得众家系统业者的代工生意。 这款手机系以O2的XDA品牌名销售，有一个彩色触控式屏幕。 稍后，XDA被修改为T Mobile Pocket PC手机，进入美国市场。 宏达电积极开发系统业者的代工业务，同时也满足了一个一直未受到重视的市场区隔。 主流手机制造商不太愿意提供手机给系统业者，因为订单规模相对于他们的全球销售额可说是微不足道的。 ，吸引了其它网络系统业者的注意，如ATamp。 T，罗杰斯(Rogers)，法国电信和德国电信公司。 2005年初，基于双方共同发起为弥合系统业者与手机厂商在技术差距的研发项目成果，宏达电开始供应3G手机给英国电信公司(BT)。 这项合作项目代表宏达电的手机事业发展第二阶段的里程碑。 英国电信公司合作案作为一个行动电话的ODM厂商，在某些方面不同于PDA的ODM厂商。 智能型手机的承包商不仅是要根据客户的规格设计和制造手机，也必须在实地系统环境下做测试。 例如，手机的数据传输功能（如电子邮件、实时新闻、文字处理等）必须先客制化后才能交货。 手机制造商和系统业者之间，其技术差距及订单规模的立场相当不一致。 英国电信(BT)是一家在英国的网络系统业者，它发现宏达电是个有愿意缩短系统与手机间差距的合作伙伴。 宏达电作为一家无线PDA的ODM供货商，早已和在欧洲急于展现3G技术领导地位的英国电信建立了良好的关系。 1998年，周永明对英国电信提出了结合无线通讯和运算技术的。 对英国电信来说这是一个崭新的构想，英镑（约30亿美元），尚无任何重大突破。 英国电信看好这个机会，与一家善于无线数据传输的供货商合作，并迅速提供宏达电一个平台「共同开发」智能型手机，以突破技术障碍。 宏达电获得这个合作开发案的部分原因，是因为这个机会对于主流手机制造商较缺乏吸引力。 来自英国电信的首批订单数量相对较小，无法吸引如诺基亚和摩托罗拉等手机大厂。 更甚者，传统的手机制造商如诺基亚，并没有认真思考微软所推广的智能型手机软件平台。 宏达电与英国电信的合作研发案始于 1999 年，历时三年半，在此期间双方研发团队合作密切。 英国电信在这个合作研发案投资了近 2000 万美元，动用遍及三大洲的六个研发地点，包括在台湾的宏达电，在伦敦的英国电信，在西雅图的微软，和德州仪器（TI）在美国、法国和德国的几个办公室。 英国电信并承诺宏达电在此智能型手机上市时，至少购买 50 万支。 Page 99B11AC31宏达电与英国电信的关系，赢得了信誉和带领该公司走向智能型手机市场领先地位的气势。 宏达电很快地与世界各大系统业者建立代工关系，包括在欧洲的五个领导业者（Orange、mmOT Mobile、TeliaSonera、和 Vodafone）、美国的前四大业者（ATamp。 T、Sprint、T Mobile、和Verizon），以及许多亚洲系统业者（如日本的 NTT DoCoMo）。 客户增加，让宏达电的营运团队更加重视智能型手机的开发。 代工契约的限制纵观宏达电的发展史，靠的是密集研发来发展产品，但却一直没有自己的品牌。 因此公司始终无法直接向终端使用者沟通其产品属性。 同时，ODM 客户（系统业者）也不太可能去强调宏达电为他们品牌所扮演的产品设计者和制造者角色。 身为代工厂，宏达电面对的另一个问题是，对于自身的创新并没有足够的保护能力。 有些系统业者会将宏达电的设计转交给其它代工厂，却没有付费给宏达电。 这个问题从一开始供应PDAs 给康柏时就困扰着宏达电，康柏曾将宏达电所开发出的产品模块转给南韩大厂 LG 电子来制造。 「我们不能责怪康柏寻找更多的代工厂商，」周永明回忆：「如果我把自己放到他们的处境，我也会做出同样的决定。 」外包代工对系统业者同样有一些限制。 有些业者发现以其系统品牌来销售手机会有些负面结果，他们必须承担售后维修服务，所费不赀。 事实上，有些系统业者并不介意让与宏达电在产品上联合挂名且共同分担责任。 举例来说，英国电信允许宏达电以 Qtek 品牌共同挂名它的第一支掀盖式智能型手机。 消费者选择宏达电的 Qtek 产品线多是因为英国电信的背书，这点有助于宏达电品牌的能力被最终使用者所认识。 尽管 Qtek 产品线已在欧洲市场上市，宏达电的管理团队认为，公司必须先储备大量的产品设计和品牌营销能力以支持其企业品牌。 直到 2006 年，也就是在它开始成为 PDA 的承包厂商的八年后，宏达电才完成其品牌之路的最后一段里程。 2006 年是宏达电开启第三阶段成长的重要标记。 HTC 品牌在宏达电开始朝品牌之路发展前，早已知道公司应该要有自己的品牌，这只是时间点的问题。 当 宏达电在 2002 年 2 月为 O2 做出第一支彩色屏幕智能型手机时，O2 就鼓励宏达电使用自己的品牌，但当时周永明不认为时点恰当。 虽然 宏达电于 2001 年已在欧洲投资 Qtek 这个品牌，但该产品线只算是操作品牌的一个小型测试。 宏达电的管理团队花了五年仔细地评估品牌决策，而董事会也讨论了三年。 在内部审慎讨论是否推出自有的品牌过程中，宏达电在 2005 年成立了一个研发团队，以开发手指触控式屏幕的智慧型手机。 公司以外的任何人皆不知道有此项研发项目。 OBM 适当的时机点在 2006 年来到，当时秘密进行的触控式屏幕研发案有了重大突破。 在此同时，宏达电的收入、利润和净利均达到历史高点。 创新触控式屏幕体验的新一代智能型手机的到来，似乎显示这是一个可以单飞的完美代表作。 2006 年，公司正式启动以 HTC 品牌上市新行动电话产品线。 「我们现在应该是一家主动出击的公司，而不再是一家等待别人发球的公司。 」周永明这么说。 Page 109B11AC31周永明说服宏达电的董事会接受自创品牌的想法，他指出 ODM 事业的本质，其利润终将消失。 然而，大多数投资者和股市分析师因为担忧财务负担而不予以支持。 此外，他们认为自创品牌的决定可能影响到 ODM 业务，目前的客户可能会采取报复行为。 鉴于宏达电在当时拥有技术优势，周永明坚定地认为公司应该走向品牌之路。 「我们要掌握自己的命运，而且我们拥有建立品牌的优势，」周永明说到：「宏达电是许多通讯技术上的领导者，我们有技术优势来扶植自己的品牌。 」周永明从过去推出自有品牌的亚洲企业（台湾宏基集团，韩国三星电子和日本新力公司）学到，全球营销能力是 HTC 品牌要在全世界成功的关键。 然而，全球管理人才不愿为不知名的亚洲公司服务。 宏达电必须重塑其内部文化，以呈现出一个成功的国际工作环境，吸引并留住台湾以外的管理人才。 宏达电为了其新的品牌策略，花了一年的时间塑造一种国际企业文化。 公司的管理团队仔细地反复检查并重新改造内部沟通流程的每一个环节，以确保在不同国籍的管理者之间，不会有文化隔阂阻碍信息流通。 公司还派遣工程师们出国与全球一流的研发团队共事。 这些努力使宏达电从一个台湾的本土企业转变为一家跨国企业，让周永明可以说服台湾以外的软件和硬件设计人才加入宏达电。 品牌HTC 的品牌终于在 2006 年正式在全球面市。 第一款以崭新 HTC 标志贩卖且广受欢迎的产品，即是 HTC Touch（2007 年 6 月），这是第一支触控式屏幕体验的智能型手机，免除使用者对键盘的需求。 在选用 HTC 为新的品牌名之前，公司原有考虑过使用 Qtek 这个先前在欧洲推出的自有品牌，或是多普达(Dopod)这个在亚洲稍有辨识度的既存商标。 然而，这两个品牌都没有高质量和高科技的形象，不足以在全球市场和主要对手竞争。 周永明相信「HTC」这个品牌最能够象征该公司所有的主张。 「我们考虑过 Qtek 和 Dopod。 」周永明说，「它们在某些区域市场拥有相当的品牌知名度，但区域形象却也与该品牌密不可分。 我们需要一个全新的开始，即使这意味着我们必须投资在重建品牌知名度和品牌形象。 」继推出 HTC 品牌后，周永明做了一个惊人的决策，就是将 ODM 业务完全舍弃。 此一决定引发公司内外的争论，很多人认为宏达电应该要同时保有 ODM 和品牌事业，或许可将它们切割至两家独立企业。 ODM 事业是比较容易获利，且 2006 年之前在公司利润中占了相当大的比例。 然而，有限的资源使得宏达电无法同时兼顾两种业务，周永明认为，既然品牌是公司的未来，那么所有的资源都应该要投注于此。 品牌之路的插曲在经过两年多的开发和准备，宏达电原本计划在 2007 年推出新的手机。 然而，到了 2007 年1 月，苹果做出了推出 iPhone 的重大宣告，使得宏达电必需立刻作出反应。 Page 119B11AC312007 年 6 月 12 日，新产品 HTC Touch 正式于亚洲和欧洲同步上市，比苹果在美国推出第一支 iPhone 早了 17 天。 宏达电刻意一直到出货当天才宣布上市消息，以吸引业者和消费者的关注。 继 HTC Touch 的上市后，公司于 2008 年 5 月又推出另一项新产品，HTC Touch Diamond。 从 2007 年到 2008 年间，宏达电和苹果是全世界仅有的两家销售触控式屏幕智能型手机的企业。 大部分的手机制造商（如诺基亚、摩托罗拉、三星、LG 和索尼易利信）根据他们过去在PDA 的经验，都认为触控式屏幕不会是主流，因为以前消费者并不喜欢直接在屏幕上书写。 苹果iPhone 受欢迎的程度让各手机厂商措手不及，也为宏达电开启了一扇窗。 例如，在美国，当iPhone 专属搭配。