毕业论文：我国企业成本实施管理策略

毕业论文：我国企业成本实施管理策略内容摘要：

了解竞争对手的情况和自身所处的位置。 市场竞争的主要特征 竞争环境的巨大变化，使企业生存和发展环境发生了本质上的改变。 竞争的压力和发展的动力推动企业经营管理各方面适时而变。 因为自身的种种局限性，传统的成本管理模式受到了严峻的挑战，已经难以担当起 在新的竞争环境下为企业获取战略成本优势的重任。 现代经济的国际化、技术化的特征，使得企业的外部环境变化越来越快，企业经营的未来不确定性急增，风险性扩大，企业之间的竞争处于高度激烈的状态。 其中对企业产生深刻影响的因素主要包括以下几个方面 : 市场状况瞬息万变。 由于经济的发展，人们的品味和需求在不断变化，因而对产品在性能、质量、外观等方面的要求也在不断变化，需求的领域也在扩展，且呈多样化、个性化的趋势。 因而企业必须以市场为中心，了解市场，把握市场，面向市场，将时间作为一种竞争要素，及时对市场变化做出反应。 企业要 求能够及时提供更加多样化和更具明显个性、日新月异的高质量产品以满足市场需求。 也只有及时挖掘市场需求的新领域，开发新产品引入市场的企业才能在这种环境中获取竞争优势。 另外，随着企业获取、使用、更新技术速度的大幅度提高，导致了产品生命周期的缩短；信息技术传播步伐的加快，导致了企业获取市场（凶手竞争对手）信息更加方便、快捷，这些都给那些暂具优势的企业构成了威胁与挑战，更加剧了市场的变化和复杂程度。 生产自动化程度明显提高。 由于科学技术蓬勃发展，技术更新与传播速度的加快，这必然促进了社会生产力的提高。 特别是，信 息技术的飞速发展，使生产自动化和电脑化的程度显著提高，电脑可用于监督和控制经营活动，能够不断将高科技发展所取得的成果广泛应用到生产上去。 因此企业只有不断快速地向市场引入新产品，并在提高生产效率、增加产出，提高产品质量等方面具有优势，才可能适应市场变化快的特点，在市场大潮中立足，否则将会无力面对新的竞争环境的挑战。 因而越来越多的企业开始将生产建立在高科技基础之上，实现自动化生产，其最主要特征是设置了“计算机集成制造系统” （ CIMS）。 CIMS 具有如下功能：计算机辅助设计 （ CAD） ，计算机辅助工程系统 （ CAE） ，计算机辅助制造（ CAM）等。 柔性制造系统（ FMS） ,是一种典型 CAM， FMS 能够在主体计算机的控制下，运用自动化设置从开始到完工生产产品系列，具有运用相同装配生产不同产品的能力。 由此也可以看出，生产自动化程度的提高为企业满足、适应市场提供了技术上的可能与保证。 竞争领域扩展到整个世界。 新的竞争环境是更加开放的经济环境，随着运输、通讯技术的改善，经济全球化的进展速度逐步加快，扩展了企业竞争的领域，为企业提供了机遇，也使环境复杂化。 全球性的竞争提高了企业许多方面的业绩标准，包括质量、成本、生产率、引进 生产时间（ Production introduction time） 和经营的流动性、平滑性（ smooth, flowing operation）等，而且这些标准不是静止的，也是在不断完善的。 企业若想在这个环境中生存、发展，就必须将全球视为一个市场，接受国际标准的挑战，竞争的成功者只属于那些能满足或超越这类标准的企业。 企业间的联系越来越紧密。 由于互联网技术的不断发展和经济全球化程度的提高，企业与企业之间的地域限制、行业限制将大大缩小。 企业的行为将在更广泛、更深层次相互影响。 随着上下游及相关行业联系的 不断加强，进行更加紧密的合作，实现双赢得重要性不断增加，同时企业之间也会在全方面展开更加激烈的竞争。 例如在很大程度上正是上游供应商飞利浦公司的失火，导致了供应链比较脆弱的爱立信把手机生产业务分包出去，供货和信精品资料 10 息渠道更加畅通以及危机反应能力更快的诺基亚公司却借机提高了市场份额。 企业若在这种环境中生存、发展，就不再仅仅取决于目前的经营状态，而更多地取决于企业未来长远的发展；取决于企业能否通过努力来改造和适应未来环境，创造出满足需求的产品来。 这就要求企业必须制定正确的指导思想，通过一系列战略决策和调整，并迅速付 诸行动，全面规划自身长远发展目标及其实施步骤和措施，在研究环境变化和自身变化的基础上，确定未来发展方向。 因此企业若要成功，必须在战略上制胜，在战略竞争中处于优势。 可以说这是一个比以往任何时代都需要注重战略制胜的时代。 市场竞争环境对传统成本管理的挑战 援引前面的说法，传统的成本管理主要指的是第一、第二阶段的成本管理，还包括第三阶段的初级阶段。 它的主要特点是专注于生产成本的削减和管理全过程的成本降低，通过改进工艺，增加规模和大批量生产来实现。 为了适应不断变化的竞争环境，获取持久的竞争优势，企业运用的各种 管理模式也必然随之改变。 市场竞争的外在压力的不断增强和企业自身发展的内部动力促使企业不断的寻找降低成本的有效途径，但传统的成本控制理论和方法并不能从成本形成的源头上大幅度地降低成本。 它最大的缺陷是没有确立起战略成本观念，也没有把成本管理放到战略角度来加以考虑，更没有一种运用网络和信息技术形成的技术平台来改善成本管理的各个环节的战略思维。 随着竞争环境质的变化，传统的成本管理思想和模式已不再符合新的竞争环境的要求，其各种局限性显露无遗，其存在的缺点与不足主要表现在以下几个方面： 成本管理观念的落后，缺乏战略 成本管理观念。 其中最大的莫过于企业成本管理意识的落后。 管理者们可能认识到了成本的重要性，许多战略计划都把建立“成本领先”或“成本削减”作为目标。 然而企业的成本行为却很少被人充分理解。 管理人员对企业的相对成本地位及其产生原因经常存在着广泛的分歧。 成本研究也往往集中于生产成本，而忽视其它活动如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。 而且，各项单个活动的成本都是按顺序进行分析的，无视可能影响成本的各项活动之间的联系。 甚至在评估企业相对成本地位时，也仅仅借助工资率或原材料耗费量的简单对比来说明问题。 管理 上的短期行为。 传统成本管理模式主要研究企业短期内成本的降低，单纯地为降低成本而降低成本，仅考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益，这种做法没有从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，因此无法大幅度的降低成本，为了达到目的，往往会导致企业采取一些短期行为。 在新的竞争环境中，由于高科技蓬勃发展，产品、技术的寿命周期缩短、更新加快，企业的生存发展就不能只着眼于现在，而更多取决于未来的发展。 传统成本管理模式的这种短期行为会对企业的未来发展起阻碍作用。 企业要想取得持久性的竞争优势，就必须有长远的发展目光，不能局限于 一个会计期间成本的降低，而应放眼将来，与企业的长远经营战略结合起来。 偏重于内部管理，管理内容还很狭隘。 传统的成本管理往往只注重企业内部的生产过程，关注企业产品的生产制造和工艺过程。 这一做法实质上是采用了“增加加值 ” 这一观念，成本管理视野开始于企业支付，终止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。 这种模式局限于企业内部生存空间，强调对内服务。 由于其偏重于内部管理，导致了管理内容上的狭隘。 在传统成本管理的观念里，构成成本的主要因素只包括直接材料、直接人工和制造费用这三个项目，主要关注 的是企业生产过程成本的控制，而对企业开发、供应、销售等环节则考虑不多，而且认为产品数量是决定企业成本高低的唯一因素，对其它的成本动因往往也未引起重视。 然而在新的竞争环境下，竞争范围扩展到了全球，企业面临的是一种动态的、开发的、错综复杂的环境。 在其中谋求发展，不仅要承受精品资料 11 国内竞争对手的压力，还要面对国外竞争者的挑战。 同时由于市场状况瞬息万变，及时了解顾客各方面的需求，及时疏通与供应商的关系对企业经营也尤为重要。 因此，竞争环境的质的变化要求企业成本管理从战略角度出发，密切关注客户、供应商、竞争对手的行动。 首先要重 视竞争对手的成本信息，并以具有竞争优势的企业为标杆，通过与其进行动态比较，分析自己与竞争对手相比的竞争优势，以明确本企业在市场中的位置，同时克服缺点，挖掘潜力，明确成本管理的基准和策略，提高企业成本管理水平，以求创造和保持长久的竞争优势。 其次，成本管理还要从企业产品的整个寿命周期成本出发，既关注生产过程，又要考虑开发与设计、售后服务等环节，既注重与上游供应商的联系，也重视与下游客户、经销商的联结，以开发出种种机会，达到获取竞争优势的目的。 最后，对于一些无形的成本动因也应给予强调。 影响企业成本的因素并非只包括 材料、人工、制造费，企业的规模、范围、经验、技术甚至布局规划、质量管理等因素，都会对产品成本产生很大的影响，且这些因素是长期积累形成的，一旦形成，就难以改变。 因此，要从战略上予以考虑。 缺乏应有的分析和反馈机制。 由于大多数企业缺乏进行成本分析的系统框架。 这里主要指成本分析体系的落后以及企业缺乏有效的成本反馈机制。 所谓成本分析，即是揭示成本差异，分析差异原因。 这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国内外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效的管 理和控制成本，改进决策，提高企业效益。 企业，特别是我国企业大多缺乏进行成本分析的系统框架。 很多企业的成本研究工作都抓不到重点，没有能力分析哪些活动才是成本控制和削减成本最大的环节，只是着眼于细枝末节，目光短浅。 在成本分析的方法和技术上也倾向于在很大程度上依赖现行的会计制度。 虽然会计制度确实拥有对成本分析有用的数据信息，但它们常常有碍于成本战略的分析、有碍于企业的成本决策。 由于大多数的企业成本系统将成本按照职能项目分类，如直接劳动、间接劳动和间接成本，可能会遮掩企业进行的基本活动。 这样会导致经济基础大相径庭的 活动的成本在分析中合并。 却误把与同一向活动有关的劳动、原材料和间接成本人为地分离开来。 所以这种分析得出的结果，会在不同程度上影响企业决策的科学性。 作为成本管理不可或缺的一步，成本反馈往往被很多企业忽视。 成本反馈是成本用于企业决策管理的直接体现。 学习曲线的原理也表明了，成本分析的结果，可用于改善决策，而企业决策实施后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可循环作用于以后的决策。 管理形式上的滞后性。 传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，未能采取灵活多变的成本方法，过分强调财务方面的信息而忽略了非财务方面的信 息如及时交货次数，顾客投诉次数、市场占有率等数据，这样也不能及时获取企业竞争战略全面的信息以对经营过程进行实时控制。 在新的竞争环境中，很大程度上不再是“大鱼吃小鱼 ” 而是“快鱼吃慢鱼 ”。 上述的成本管理方式因为反应机制较慢，不再适应新的竞争环境的要求，往往成为制约企业提高竞争优势、制定发展战略的瓶颈。 成本管理理论研究和技术方法的局限性。 由传统成本管理的特点所决定， 管理人员还常常对悄然增长的间接成本视而不见，都倾向于把目光几乎完全集中在直接成本上。 在很多企业中，间接成本不仅表现为总成本的一大部分，而且比其它的 成本成分增长更快。 先进信息系统和自动化程序的引入正在使直接成本不断下降，但也由于要求复杂的维修和计算机程序员来准备机器磁带等一类服务而使间接成本大大提高。 企业还会发现价值链里的全部质量保证活动的成本总和大得惊人。 技术条件及理论研究的局限是除上述因素外的又一原因。 由于新技术、新理论都是刚刚起步，在企业中的应用也不很广泛，而且由于技术条件所限，企业间传播的范围有限以及理论研究的突破不够，特别是对中国企业而言，理论刚起步，技术又较为落后，加上欠灵活的市场机制和对成本管理的重视不够，这些都加深了传统成本管理无力应 对新的竞争环境。 传精品资料 12 统成本管理模式中所使用的产品形成成本是按照“全部制造成本法”计算而得，即产品成本中扣除直接材料、直接人工外，其余的归入制造费用，然后采用单一的分配标准，即使用以产品数量为基础的动因，如按各产品所用的直接人工小时比例进行分配，形成各种产品应负担的制造费用成本。 但是，由于在新的竞争环境中，生产自动化程度会越来越高， CIM 广泛运用，市场需求越来越多样化，使得传统成本信息已不能真实反映产品生产耗费的基本面貌。 主要表现如下：首先是在高度自动、电脑化的生产环境下， 直接人工成本占总成本的比例大幅度下降 ， 而制造费用的比例却日益提高。 70年代前，制造费用仅占直接人工成本的 5060%，而今天大多数公司的制造费用为直接人工成本的 400500%，以往直接人工成本占产品成本的4050%，而今天不到 10%， 甚至仅占产品成本的 35% 因而制造费用分配的准确与否决定着产品成本信息的真实与否。 而且由于在生产技术不断进步，以科技为基础的制造环境中，非产品数量相关的制造费用的比例显著提高，那么产品成本结构的重大变化导致了按以数量为基础的动因来分配这部分制造费用，会造成由于关联性不强而形成的产品成本信息的失真，使得产量高、 复杂程度低的产品成本被高估；产量低、复杂程度高的产品成本被低估。 其次是由于经济社会不断明显的新特性加强了市场需求呈多样化、个性化发展的趋势，因而企业产品也必须呈多样化发展。 由于企业的制造费用分为“产品数量相关的”与“非产品数量相关的”两种，非 产品数量相关的制造费用比例的增加并非必然造成传统仅以产品数量相关为准 的成本信息失真，如果产品消耗这两种制造费用的比例相同，那么就没有歪曲产品成本的情况发生，然而如若加上由于产品规模、复杂程度、批量、装配时间等方面不同而使产品呈多样化这一前提，那么产品就会按不同的比例来消 耗上述两种制造费用，产品成本信息即会失真。 产品成本信息的失真会造成企业管理决策上的失误，使企业获利能力，竞争能力下降，不利于。