战略规划与战略管理_[全文

战略规划与战略管理_[全文内容摘要：

得到顺利实现的不确定性； 风险的影响程度用 10 评价，其中 10 表示影响巨大且很难回避， 1 表示影响非常小。 10 7 4 1 近期 远期 1 0 风险发生的概率 风险的紧迫程度 风险二 风险四 风险二 风险一 中期 风险的影响程度 并购重组目标企业“八大模版”（ 8 个表列出） 提出应对风险的主要措施 风险来源 主要风险 降低风险的举措 指明风险产生的主体，如 : 用户接受程度 渠道支持度 竞争者 战略实施能力 成本结构等 不需要罗列所有的风险 列出来的风险一定是最 主要的。 提出明确的、可操作的应对措施。 XX公司投资（收购兼并）流程举例 投 资 研 究 阶 段 立 项 模 拟 投 资 阶 段 战 略 投 资 阶 段 研 究 评 估 进 入 方 案 团 队 组 建 试 验 投 资 强 化 投 资 国 际 联 盟 资 本 工 具 成果 : 战略报告 目标完成情况 进入战略管理程序化 偏差分析修正 （一）投资三段 论 XX公司投资（收购兼并）流程举例 （二）严格的流程与里程碑 投资机会的寻找（任何机构或人都可提出） 向各业务单元、相关部门发出立项征求通知（秘书处） 秘书处汇总意见 NO YES 主管部门领导签字、存档 报主管部门领导，进入立项程序 立项联合协调会 （人事、经费、研究计划、时间表） 立项 研究 自 身 研 究 委 托 研 究 业务主管部门监督 秘书处定期专题会 财务预算调整 人力资源数据库 投资报告 （项目牵头人） 投资 报告评估 （财务、人力资源、业务管理部） 投资决策机构 （审核、质问、决策） NO YES 停止或返回项目组 返馈 （成立项目组） 下达模拟投资指导书 多次的 专题研讨 （二）严格的流程与里程碑（续） 模拟投资指导书 组建投资主体或 成立独立投资主体 成立若干项目组 投资 /项目评估 设计投资方案 谈判 达成交易条件 NO 报法律专员 签署协议 报总部主管部门批准 报出资人董事会批准 投资 /项目总结 正式运作 退出 进入战略管理 （参加人：主管部门、职能部门、财务） XX公司投资（收购兼并）流 程举例 XX公司投资（收购兼并）流程举例 （ 1）每年集团战略研讨（调整）会上提出收购兼并企业原则、标准。 （ 2）突出研究重点 A） 目标企业筛选、排序 B）目标企业模板化评估 C）目标企业企业家评估 （ 3）研究是有成本的，投资预算的 2－ 4% （ 4）建立“影子管理团队”。 （三）特色： 产业论证 财务论证 控制论证 试运营论证 全面投资论证 人 力 资 源 部 投 资 部 财 务 部 投 资 委 员 会 项目组 项目组 项目组 董事会 执行部门 控制部门 总 裁 项目组 项目组 决策、控制、执行分层，核心职能与项目组对抗博弈。 职业董事 （控制层） 职业经理 （操作层） 职业老板（决策层） XX公司投资（收购兼并）流程举例 落实推进计划 主要活动 负责人 里程碑 推进计划 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上， 明确相应的里程碑和负责人 组织保障及资源需求 组织结构和人员编制 提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程） 提出推进和落实目标及措施 提出目标和策略 财务预算 组织保障及资源需求 根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求 制定部门财务预算 XX 部门组织结构及人员编制（示例） 总编制：研发部 27 人 项目一组 项目二组 项目三组 项 目四组 研发部 1 人 5 人 6 人 10 人 5 人 XX 部组织建设（示例） 管理层团队建设 管理骨干队伍 目标 主要措施 注：可从高级管理层的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑 注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑 XX部业务核心流程（示例） 已有流程 待完善流程 拟建流程 部管理举措 主要措施 目标 如：主要措施可以从以下方面考虑： 如何建设部门内部和部门间的合作氛围 如何建立部门内部的考核机制 单位 /部门资源需求 产 品系统 供应系统 市场系统 间接职能系统 资源需求 部门 财务预算管理 将战略规划纳入组织流程控制下，再纳入财务预算中。 资金需求预算表 现金流量表 资产负债表 损益表 主营业务收入 03 年 04 年 05 年 预算 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入。 利润总额 所得税 净利润 营业额预算表 收入项目 重要项目营业额预算表 管理费用预算表 财务费用预算表 资产状况预算表 投资和投资收益预算表 固定资产预算表 折旧摊销一览表 注：内容根据财务预算指导书要求填写 议题 公司战略及战略层次 战略规划的十个步骤 战略管理 和君创业研究咨询有限公司 Hamp。 J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD. ??定 义： 在企业的战略目标下，将企业的所有资源、业务、能力、制度等要素整合起来，形成实现战略目标的一致性，将企业经营管理变为实现战略目标的（ 一系列内容）过程。 战略管理 今天的现实 执行 在实现股东价值 中战略与实现的差距 VBM 为股东创造 价值的战略 愿景 „„为了与承诺一致地实现股东价值 战略管理的定义 战略管理七个部分： 战略 战略管理组织体系 财务预算 业务单元的规划 年度目标的细分 绩效考核 人力资源的优选与培训 文化和沟通 文化和沟通 文化和沟通 战略管理的内容和结构 战略规划： 战略分析 战略选择 战略目标 企业宗旨、愿景 产业、资源、能力 外部环境资源 内部环境资源 提出战略选择方案 评价战略选择方案 选择战略 简洁、定量化的战略目标 战略管理的组织（如战略管理部、企业管理部„） A 职责： 1）协 助公司高层制订公司自身发展的战略规划； 2）指导、协调、评价、批准业务单元战略规划； 3）将战略规划细化为年度经营计划下达各业务单元； 4）监督规划的实行，并通过财务指标预以控制； 5）绩效与阶段考核； 6）重大投资与并购计划的监督、评价。 ＊关键点：核心竞争力形成与保持，业务目标的实现，偏差的纠正。 战略管理的组织 战略发展部结构（与定编岗位） 项 现行岗位编制： 人 战略发展部总经理 战略规划 战略控制 行业分析 项目咨询 规划专员 业务单元 控制专员 管理助理 行业分析 师 行业分析员 项目咨询师 部门代码 部门定义：战略发展部定义为公司的服务与监督部门，包括战略规划、战略控制、行业分析、项目咨询四个模块。 部门名称：战略发展部 战略管理的组织 B 方法： 内容和流程的文本化 1）附表一：战略规划编制进度汇总表 战略管理部、投资管理部、财务部 执委会 签发集团和非 SBU 的《战略规划》和年度经营计划，下发 SBU 战略规划和年度经营计划的股东意见书 12 月 31 日前 战略管理部、投资管理部、财务部、 SBU、非 SBU 总裁办公会或专题会议 战略管理部 、投资管理部 执委会 董事局审批《集团战略规划预案》和年度经营计划 12 月 30 日前 SBU、相关非 SBU 战略管理部、投资管理部、财务部 编制《集团战略规划预案》和集团年度经营计划 12 月 20 日前 非 SBU、战略管理部 投资管理部 上报修订过的非 SBU《战略规划》 战略管理部、财务部 SBU、战略管理部 上报修订过的 SBU《战略规划》，审议 SBU年度经营计划 12 月 15 日前 研究、论证《集团战略规划草案》、 SBU《战略规划草案》、非 SBU《战略规划草案》 9 月 10 日 11 月 30 日 SBU、投资管理部、财务部 战略管理部 编制《集团战略规划草案》 9 月 10 日前 战略管理部 执委会 确定愿景、使命、发展目标 8 月 31 日前 SBU、非 SBU 战略管理部、投资管理部、财务部 编制战略目标草案报执委会 8 月 20 日前 投资管理部 战略管理部 收集非 SBU《战略规划草案》 SBU 战略管理部 收集 SBU《战略规划草案》 8 月 10 日前 战略管理部（必要时） 投资管理部非 SBU 编制非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 SBU SBU 编制《战略规划草案》 67 月 投资管理部 战略管理部 向投资管理部提出编制非 SBU《战略规 划草案》的建议 行政部发文、 SBU 战略管理部 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的 《股东意见书》 6 月初 参与部门 执行部门 工作内容 时间 战略管理的组织。